「部下」を含むコラム・事例
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部下は性善説か性悪説か？！
部下を持つ多くのマネージャー、特にこの春から新任になるマネージャーは、必ず一度はこの疑問にぶち当たるだろう。その疑問に少しでも回答できればと思う。 部下は一体、性善説で指導すべきか、 はたまた性悪説で指導すべきか？ 部下に対しては強制した方が業績が上がるのか？ それとも、モチベーションを高めて自律的に働かせる方が 業績が上がるのか？ 上司になれば、誰もが一...（続きを読む）
- 葛西 伸一
- （経営コンサルタント）
卓越したリーダーシップの源泉vol3
しかし、一方では、マネージャーの仕事多くは 考えることに多くの時間を費やしているという現状もある。 確かに、考える事はとても大切だ。深く考え、本質を探る。 しかし、図が示すように、ある程度で切り上げなければ いくら時間があっても足りない。 時には、走りながら考えることも、また必要だ。 個人差や課題によって、その思考→決意→決断（→検証）の タイミングは大きく...（続きを読む）
- 葛西 伸一
- （経営コンサルタント）
卓越したリーダーシップの源泉vol1
このシリーズは、現代ビジネスにリアルに発生する、リーダーとしての課題を、論理とコミュニケーションの切り口から解明し、対処法を考察してゆく。 決断とは、リーダーの人格に必要な"全力を尽くすという行動" の中でもっとも重要なことである。 「決断」という語源は、ラテン語の意味で、 外科手術の切断と同じ「断ち切る」という意味がある。 不安、怖い、恥ずかしい、悲しい、などとい...（続きを読む）
- 葛西 伸一
- （経営コンサルタント）
35.『祝婚歌』に学ぶ（４）
自分は非難できる人間なのか？
人はとかく人を非難したり批判したりする生き物です。
なぜ、いけないとわかっていてもそうしてしまうかと言いますと
自分の心を安定させることが大事だからです。
心を安定させるのに手っ取り早いのは
「自分は正しい」と思うことです。
「自分は正しく、相手は間違っている。」
この構図を心の中で成立させるために
人は人を...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
32.『祝婚歌』に学ぶ。（１）
立派過ぎない方がいい。
以前、アメリカ在住の妻の友人が３才の子どもを
連れて我が家にやってきことがあります。
久しぶりの日本で、気がやすんでいるように見えた。
妻も子育ての合間に、旧友の訪問に喜び、
知らず知らずのうちに心に蓄積した疲労を
解放できたようでした。
妻と友人。
話す二人の姿をはたから見ていますと
緊張関係のない相手とは、
話が...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
新入社員が3年で辞める本当の理由vol3
現在とくらべ、昔の上司は、愛社精神が強かったのかもしれない。 愛社精神が強ければ、会社発展のために部下がいやがろうが、 強引に飲みに連れていった。しかし、高度経済成長期の集団主義から、 バブル崩壊頃から個人主義への移行し、上司自身も愛社精神による 部下教育より、自己保護による意識が働いているのではないだろうか。 つまり、部下を飲みに誘って断れた後に寂しい気持ちになり、 そこ...（続きを読む）
- 葛西 伸一
- （経営コンサルタント）
新入社員が3年で辞める本当の理由vol2
第二の仮説は、「転職の容易化」である。 インターネット・メールの普及で、転職が容易になってきている。 やろうと思えば、100通一斉に履歴書を送れる。 しかし、昔は履歴書と言えば当然手書きで、1枚を作成するのが大変で、１文字間違えれば、またいちから書きなおし。。 インターネットとPCの普及で、どこが中途採用を実施しているかの情報が すぐに手に入り、社風や条件なども一目でわかる。 ...（続きを読む）
- 葛西 伸一
- （経営コンサルタント）
サーバント・リーダーシップ（５）
共感力〈Empathy〉
サーバント・リーダーシップ「１０の属性」では
第二番目に「共感」（Empathy）があげられています。
「傾聴」「共感」は、
カウセラーの来談者に対する
「態度として」とても大切なものです。
「カウンセリングの神様」と言われた
カール・ロジャースは、
「来談者中心療法」
というカウンセリング手法を提唱し...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
サーバント・リーダーシップ（４）
傾聴力〈Listening〉
サーバント・リーダーシップ「１０の属性」にて
第一番目に「傾聴力」があげられています。
「傾聴力」というのは、
リーダーシップ研修、管理職研修などでも
「定番」になりました。
「傾聴力」だけを取り扱った本もあります。
人の話を聴くというのは、
案外、誰でも簡単にできそうです。
研修を受けなくても、
本な...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
恵みによって知らされる（１）
「まったく、何度言えば わかるんだ！」 何かを知らせたくて、ある人が、ある人に教える。 親が子に、先生が生徒に、上司が部下に。 でも、人は、すぐに忘れ、守らない。 そして、再び、教える。 今度は、厳しく。 でも、人は、すぐに忘れ、守らない。 そして、最後には、怒り、どなり、あきれる。 「まったく、何度言えば わかるんだ！」 昨日、子供に教えられた。 「怒らないで、どうやって教え...（続きを読む）
- 滝山 博行
- （鍼灸師）
8.リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップとマネジメントは何が違うのか？
会社や組織において人の上に立つ者には
「リーダーシップ」と「マネジメント」
双方の力が求められます。
「リーダーシップ」は「指導力」「統率力」
「マネジメント」は「管理」
こんな風に、日本語によく訳され、
二つに違いがあることはわかります。
フランスの国際経営大学陰の
Ｍ・ケッツ・ド・ブリー...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
恵みによって知らされる
「まったく、何度言えば わかるんだ！」 何かを知らせたくて、ある人が、ある人に教える。 親が子に、先生が生徒に、上司が部下に。 でも、人は、すぐに忘れ、守らない。 そして、再び、教える。 今度は、厳しく。 でも、人は、すぐに忘れ、守らない。 そして、最後には、怒り、どなり、あきれる。 「まったく、何度言えば わかるんだ！」 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 昨日、子供に...（続きを読む）
- 滝山 博行
- （鍼灸師）
16.バタフライ効果（３）
バタフライ効果
「アルファ・ブロガー」が書いた
数行のコメントが、ネット上で話題となり
次から次へと飛び火していき、
時に大ヒット商品を生み出していく時代です。
小さな変化が、大きな変化へとつながる
「バタフライ効果」の好例だと思います。
そして、私たちビジネスマンは
この「バタフライ効果」をうまく職場で活かしたいですね。
それは、社内にてコ...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
マクドナルドの店長が起こした残業代請求訴訟
先日，マクドナルドの店長は管理監督者ではないとして，残業代を支払うよう命じた判決が出て，新聞やテレビ等で大きく報道されています。 私も何件か同様の事件を扱っていますので，注目しています。 “管理職には残業代を支払わなくて良い”などといわれることがありますが，これは大きな間違いです。 労働基準法第４１条において，管理もしくは監督の地位にある者（管理監督者）には，労働基準法で定める労...（続きを読む）
- 戸塚 美砂
- （弁護士）
11.モチベーションとモチベーター（３）
自分のモチベーターを知る
自分自身の
「モチベーター」（motivator）
を把握すると、
他人にも、それを当てはめたくなります。
以前のコラムで
仕事がどのような特性を持っているのかで、
モチベーションが左右されるということを書きました。
１）仕事の有意義性
・多様性
・一貫性
・有意味性
２...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
9.モチベーションとモチベーター（１）
自分のモチベーターを知る
モチベーションという言葉は
広く一般に普及しました。
「最近、部下のモチベーションが下がっている」
という風に、職場のリーダーであれば
日々、使っている言葉ではないかと思います。
これに似た言葉に
「モチベーター」（motivator）
があります。
英語の得意な方は別にして、
また、日常言語に...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
7.モチベーションと自律性（２）
仕事の自律性
仕事に、
【自律性】
があると、人はモチベーションが高まるという話をしています。
この考え方は米国の学者から提出されたもので、
「Autonomy」
が大事だと言っています。
「Autonomy」を訳すと【自律性】となりますが、
「Autonomy」は辞書によっては【自立性】とも訳されています。
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
6.モチベーションと自律性（１）
仕事の自律性
「権限の委譲」
という言葉あります。
「上司は自分で仕事をしてしまわないで
部下へ仕事をできるだけ任せる」
「意思決定のスピードを高めるために
決裁権を部下へ委ねる」
たいたい、そんな話題になった時に使われる言葉です。
上司は「権限」を持ちます。
最大の「権限」は「人事権」と「決裁権」ではないでしょうか。...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
7.子育てに学ぶ日々。
人は思い通りにならない。
１歳以前の赤ちゃんの洋服は、やたらとボタンが多い。
チャックのものは余りみかけない。
確かにファスナーをあげたりさげたりする「つまみ」
の部分が、どんな拍子で赤ちゃんを傷つけるかわからない。
だからボタンのものが多いのだと勝手に思っています。
朝、パジャマから洋服へと着替えさせることがある。
生後１０ヶ月ぐらいで、
さ...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
8.「知っている」という「錯覚」」（５）
「知っている」という「錯覚」
「いつでもできるんだから、急がなくていい！」
と考えたことある人は多いと思います。
人の「知っている」は、
「すでに手に入れているもの」との「錯覚」を引き起こし
「価値が低い」と判断させます。
そこに「思考停止の罠」があります。
私にとって東京ディズニーランドは、
予想を越える素晴らしいもので...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
経営者が一番のボトルネックです(１)
「俺の会社は俺の力でもっているんや！」 と思っていらっしゃる経営者ほど、傍から見るとご自身が企業成長にとって一番のボトルネックになっていることがよくあります。 経営者が企業の中で力が強いのは当たり前ですが、力を過信し権限が増大し過ぎると自分の意見が最良、部下の意見は聞いても無駄となり、「人の声が聞こえなくなる症候群」に罹ってしまいます。ご自身の得意分野での行動は迅速で迷いがな...（続きを読む）
- 牛田 雅志
- （税理士）
5.「知っている」という「錯覚」」（２）
「知っている」という「錯覚」
私達は、知るべき情報を「１００」として、
「８０」くらい知っていても、「知っている」と言い、
「３０」くらいでも「知っている」
と言ってしまいます。
正確にはそういった「傾向が強い」ということです。
「８０」と「３０」では、情報量にかなりの差があります。
ですが、部下のことをどの程度知っているかは別にして
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
4.「知っている」という「錯覚」」（１）
「知っている」という「錯覚」
私達が、ある事を認識して、
「知っている」「わかっている」
と、瞬間的に判断した時、
意外と「錯覚」を起こしているものだというお話をします。
「知っている」と私はよく口にしますが、
一体、どの程度「知っている」のか？
「わっかている」と言いますが、
一体、どれだけ「わかっている」のか？
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
7.私情に支配されない（by松下幸之助氏）
私的な感情に流されない。
人にはそれぞれ夢があり、様々な願い事があります。
職場の成果、部下の成長、自己の立身出世・・・、
リーダー、上司となり立場が上になればなるほど
その大きさと数も増えていくことと思います。
手を合わせ「神頼み」という心境を味わうのが
リーダーの常です。
その時、何を願っていますでしょうか？
ついつい自分を中心に願いを...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
7.リーダーシップと「失敗」
失敗に寛容な職場を！
「成功への最短距離は、失敗の確率を二倍にすることだ」
こう喝破したのはＩＢＭの創業者トーマス・ワトソン・シニアです。
「失敗とは成功の母である」
など、失敗を重んじる言葉はあふれています。
ところが、いざ上司となり部下の失敗に対して
どういった感情がわきおこってくるかを考えると
そういった言葉を受け入れ難いのも事実で...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
サーバント・リーダーシップ（２）
サーバント・リーダーシップの定義
サーバント・リーダーシップの提唱者グリーンリーフは
故人となりましたが、現在、その教えを世界に広めるべく
「グリーンリーフ・センター」が設立されＮＰＯとして
活動しています。
その日本支部である「グリーンリーフセンター・ジャパン」
のウェブサイトでは、「サーバント・リーダーシップ」について
以下のように定義しています。
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
サーバント・リーダーシップ（１）
部下を支える
今日はクリスマス。
キリストが生誕した日です。
キリストも弟子たちを従えたリーダーでした。
どんなリーダースタイルだったかは、
聖書や専門書を読まなければわかりませんが、
「キリストが弟子たちの足を洗った」
という逸話があるそうです。
このリーダースタイルに感銘を受けた、
元ＡＴ＆Ｔ（米国の通信会社）マネジメントセン...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
2.マネジメントは矛盾を抱える力（by松下幸之助氏）
松下幸之助の言葉
今もって企業経営者から絶大なる人気を誇る松下幸之助氏。
その業績はあまりにも大きいですが
会社を創り上げる過程において培われた経営哲学が
今の時代を生きる私たちを魅了し続けます。
私は松下幸之助氏の著作では、
『指導者の条件』（PHP）という本が好きで、
よく他人にもすすめています。
その本の中にこんな言葉があります。
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
部下へ贈る言葉の花束【第３章-5】
日に新た（５）
上島係長は、
「そっそんな、やめてください」
と、どもりながら頭をあげてくれるように懇願した。
社長は頭をあげなかった。
小さな部屋は静寂に包まれ、
窓の外にある銀杏の葉が風に吹かれ宙に舞った。
遼太は動けない。
第一線から身を引こうとする老経営者と
自分の仕事に対する情熱の度合いを比べ、恥ずかしくな...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
OJTでの現場づくり
最近、各企業では、現場マネージャーの部下育成力＝「OJT力」強化の ニーズがとっても増えています。 かつてはあたり前のように行われていた組織内のコミュニケーションや 部下育成が十分行われなくなり、若手社員の成長を支援する基盤が 弱くなってきた・・・という危機感が強くなってきたのだと思います。 でも、「OJT」って、いったい何を教育することなのでしょう？ ...（続きを読む）
- 藤島 淑子
- （経営コンサルタント）
部下へ贈る言葉の花束【第３章-4】
日に新た（４）
「なんだか、不思議な職務だな」
「まあ、いいんです」
「そうなの」
「そうなんです。とにかく総務から出たかったんです」
「なんか事情ありだね」
「まあ」
「でも、片足まだつっこんでるじゃない」
「それは、そうなんですけど、とりあえずは、これで・・・」
「まあいいか、今や我が...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
部下へ贈る言葉の花束【第３章-3】
日に新た（３）
「返信したのか」
「はい」
「なんでだ」
「なんでって、何年も前からお願いしている通り、
製品開発が私の夢なんです」
「そんなことはわかってる。
今の仕事はどうするんだ、投げ出すのか」
「投げ出すなんて言ってません。
サラリーマンが部署を異動するのは普通のことだと思いますが」
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
部下へ贈る言葉の花束【第３章-2】
日に新た（２）
約一年前・・・。
遼太の勤める中堅文具メーカーは、
競合他社が業績を伸ばす中で、
定番商品によりかかった経営から脱却できず、
景気回復の追い風をとらえそこねていた。
危機感をもった大貫社長は取締役会で何度もアイディアを求めたが、
現状を打破する戦略を生み出せず時を無駄にしていた。
役員の中には、新製品開発に対する投資コスト...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
部下へ贈る言葉の花束【第３章-1】
日に新た（１）
閉まりそうになるドアを無理にこじあけた遼太は
北風と一緒に電車に乗りこむと、
右に左に視線を泳がせ席を探した。
それほど混んでいない。
目の前に老人が立った時の居心地の悪さが嫌いで
電車では座らないことにしているが、
打合せの前に、どうしても書類に目を通しておきたいので、
あわててシートに腰掛けた。
去年、３０才の誕生日...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
5.リーダーシップとは「正直さ」
リーダーは「正直」であれ！
「リーダーシップ」を発揮できるのはある限られた
特別な人だけではありません。
「リーダーシップ」とは「フォロワー」がいて
初めて成立するものだからです。
「フォロワー」とは「ついてくる人」です。
上司に対して部下が「フォロワー」です。
監督に対して選手が「フォロワー」です。
親に対して子が「フォロワー」です。
...（続きを読む）
- 松山 淳
- （経営コンサルタント）
1,746件中 1651～1700 件目
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