研修効果を持続するには

お早うございます。NRIJの観音寺一嵩です。
ご相談の内容は、多かれ少なかれ研修担当の方が抱いている共通のジレンマではないでしょうか。
やはり、1回だけの研修では、動機付けを含め受講者の方の身に付かない内容が多いと思います。
そこで、アフターフォロー研修(受講後3カ月、6カ月、1年など)を、弊社でもクライアント様にお勧めするのですが、なかなか実現しません。
私どものプログラムは英国のコンサルタント会社とのライセンス物ですので、日本と海外の研修に対する違いを痛感しています。
つまり、日本の研修では、対象者全員に広く受講させたいという意向が強いので、アフター研修まで考えていません。つまり、予算化されていません。
それに対して、海外では、少数の対象者に対して、その研修目的が実現できるまで教育して、早期にプロにしようという考えがありますので、当然、アフターフォロー研修を繰り返し行います。
そこで、私どもでは、日本のクライアント様に対しては、対象者全員の研修を終えた後は、その中の少数精鋭者に対してアフターフォロー研修を行い、確実に、研修の目的を達成していくことが大切ではないでしょうかとの進言をしています。
それならば、冒頭のジレンマ解消にも繋がると考えています。いかがでしょうか?
ご参考になれば幸いです。 NRIJ 観音寺一嵩

BSNの阿比留と申します。


ご質問にお答えいたします。

ご指摘の問題は、古くからある問題であり、研修担当の方であれば、どなたでも

経験があるはずです。その理由を以下に述べてみましょう。


1)会社側と研修側との打合せが十分でないケース

2)会社側が研修に余り積極的でなく、ガス抜き程度にしているケース

3)研修側が研修後のフォローが適切でないケース

4)研修で即、受講生に効果が出るものと勘違いされるケース

5)会社側にキャリアパスの考えが未だ導入されていないケース

等が挙げられます。


2)のケースは論外として、特に今回の場合は3)と4)が該当するように

思われますので、その2点について考えてみましょう。


『非常に暑い話し合いがなされた結果、意識付けもうまく出来、研修の効果も

あった』とありますが、その後のアンケート結果は如何でしたか?


『大変良かった』『おもしろかった』等だけ書かれているとしたら、私の場合、

余り効果なしと言われたも同然と考えます。何故なら、本来重要だとか、役に

たつ場合は、更にそこに具体的な言葉が散りばめられているからです。


ですから、アンケートを実施されている場合は、それを集計、分析し、ご自身の

考え方、感想も入れた上で、会社内で研修内容、講師(外部講師OR内部の方)

、時期、日数、何より大切な研修目的、つまりこれは何のため、誰のための

研修なのかを明確にしておかねばなりません。キャリアパスも含めた大切なもので

あることを受講者に示しておく必要があります。

その上でフォローが必ず必要です。研修は立派な仕事の一貫です。研修成果の是非

を問うためにも、最低3ヶ月、6ヶ月はセットで組み込みましょう。

でなければ、本当のプロは育たないと思います。費用対効果を考え、選抜方式で

実施ください。必ず、ひとは育つものです。自信を持って取組んでみてください。

ご健闘をお祈りいたします。

BSN阿比留 http://abs‐net.jp

おっしゃるとおりですね。忘却曲線というのがあり、2週間ほどしか
もたないとも言われます。ではどうしたらいいか?

私自身、考え続け、試行をを続ける中でお役に立ちそうなことを
書いてみます。

○研修の目的をしっかり明確にしながら進めること
研修の始めに目的をはっきり言って始め、都度くりかえし、
最後は、自分の課題を明確にして目標を立てて頂き、上司と連動して、
月一回程、面談をしていくなどのフォローは不可欠と思います。

具体的な一例(リーダー研修)ですが
【研修前】そのときの研修テーマにそって、「仕事の棚卸し」などを
書いていただき、自分なりに研修を受ける目標を持って参加していただく

↓

【研修の最後】研修を受けてみて、自分に備えるべき課題を出してもらい
それを目標として達成するために具体的に、『何を、いつまでに、
どれくらい』するかを書いてもらい、発表します。
例)
課題)部下とのコミュニケーションをとって、信頼関係をつくる
方法)□月までに、スタッフ一人一人の強みをひとり3個見つけ、
言葉でいっていく。注意はその場でする など
↓

【研修後】1ヵ月後に面談で進捗状況を聴く。問題点を一緒に考えるなど、
フォローする。または、3ヵ月後くらいにフォロー研修をし、
グループワークなどで進捗状況、問題点を話し合い共有し、
修正した課題・目標に向かってもらう

○行動しやすいように、リーダーに必要な条件項目などのチェック表をつくり、
努力し伸びた人が評価されるシステムがあると良いと思います。これは、自分が
どこができればいいのかもわかるので便利です

大変なようでも、ステップ・バイ・ステップが結局は早道です。
あきらめず継続すること。どうぞがんばってくださいね。

人材育成コンサルタントの小森康充です。

おっしゃるように研修で最も重要なことは、継続して結果を出すことです。

学んだ知識をスキル(技術)に落とし込み、「いつでもどこでも使っている」習慣化までできてトレーニングと考えています。

ポイントは下記です。

1)研修を1回で終わらせず、フォローアップ研修を実施する。

1〜3ｹ月後に同じﾒﾝﾊﾞｰで第2弾の研修を実施します。このポイントは、研修スケジュールの半分を実践例発表会をすることです。ここでベストプラクティスの共有をすることで、学んだ知識がスキルレベルに落とし込まれます。

例えば昨年度 大阪産業創造館にて企業経営者向けに戦略実践マネジメント塾の講師をしました。
3週間毎に6回のマネジメント講座をしました。その3週間の間で、学んだマネジメントスキルを現場で実践いただき、発表いただくのです。
たいへん効果的で現場で結果が出た、と好評でした。

2)上司の継続したOJT

直属の上司の日ごろのOJTでのフォローが重要です。

研修で学んだスキルを上司が現場OJTでフォローするのです。
これがないと部下は、なかなかﾓﾃｨﾍﾞｰｼｮﾝが上がりません。OffJTとOJTのコラボレーションがあってこそ、研修が結果に結びつきます。

3)評価制度の変更

業績のみで評価されていた評価制度を、部下の人材育成、OJTをしっかりしたポイントでも評価することが重要です。上司のOJTを企業に浸透させるのは、かけ声のみでは困難です。

以上3つのポイントを参考にしてください。

感謝!

「スベらない商談力」
〜元P&Gトップトレーナーが教えるNo1営業に勝つ法則〜
著者 小森康充 かんき出版 1470円
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4761265906?ie=UTF8&tag=kevin00-22&linkCode=xm2&camp=247&creativeASIN=4761265906

http://www.giantkevin.com

アクセルイングリッシュの盛田と申します。

おっしゃるとおり、単発の研修は、自分の席に着いたら
効果が消え始めるものだと思います。

弊社でも「単発の研修では効果は持続できない」
という考え方を出発点にしています。

そのために、実施前には、受講される方はもちろん、人事や経営層の方々を交えて、
研修の達成目標や課題設定を行わせていただいています。

たとえば、ある企業様で実施させていただいたのは、受講される方が

「半年後の取締役会で、会社の課題解決について英語でプレゼンする」

ための研修でした。対象者の方々は、TOEICのスコアでいうと500点台前半。
英語力の強化はもちろんのこと、課題に取り組むためのフレームワーク
(MBAの知識など)も同時に学ぶ必要がありました。

研修実施に当たっては、この現状を踏まえ、最終的なアウトプット
(=取締役への発表)から逆算する形でのカリキュラムを組みました。

当然、研修の場だけではフォローしきれないので、自主的な学習や、
グループでの検討会を入れ込んだコース設計となりました。

半年後。「英語が話せない」と言っていた方々が役員の前で堂々とプレゼン。

受講される方々の負荷は大変なものがありましたが、結果としては
英語力の向上はもちろん、経営分析の知識を用いて企画提案できるまでになりました。

このように、組織としての課題を明確にして、それを解決するための手段の一つとして
研修を入れ込むと、受講される方は「研修を受けさせられる」のではなく「研修を使う」
という意識になります。

以上、あくまでも弊社の一事例ではありますが、同じようなプロセスで研修設計を
されてみてはいかがでしょうか?

何かご参考になれば幸いです。


加圧式英語トレーニング&コーチングのアクセルイングリッシュ

rydeen1999様


人材育成支援業をしております、M&Yの竹谷と申します。

rydeen1999様のお悩み、多くの経営者や人材教育担当者の共通の悩みではないでしょうか。研修の成果が実際の業務で実感できることは少ないと思います。「炎の…」とか「地獄の…」などというような研修を実施し、しばらくは何か活気付いたような感じがするものの、すぐに風化してしまい、結局効果がわからないというのもよくあることですね。

確かに研修、特に座学の集合研修には限界があります。

その理由は、大きく分けて二つ考えられます。

1.そもそものモチベーションが低い
2.研修を自分の業務に落とし込む能力が低い

1.の場合、社員としての業務にのみモチベーションを高めるのは無理があります。それぞれの社員のライフデザインと会社の理念のベクトル合わせが必要です。

2.の場合、研修で「べき論」を習ってその時は「そうだ!」と思ってもいざ自分の持ち場に帰ると「はて?何をすれば」と具体的にわからないということだと思います。つまり「応用が利かない」のです。

ですから「意識」があるうちに実際の成果がでないので「意識」も長続きしないということになってしまうのです。

解決策としては、手間がかかるのですが、「より具体的な指示を与えて小さな成果を実感させる」ことに尽きると思います。

中間管理職の方の資質ににもよりますが、「べき論」を「具体的指示」にできる方はそれほど多くないのではないでしょうか。そこをまずより経営幹部に近い方が、「それはこういうことだ」と具体的に示してやる必要があるのです。

「5Sを徹底せよ」ではなく、「君の部署の○○さんが来客にきちんと挨拶できていなかった。君ならどう指導する?」というように。

根気のいることですが、ご健闘を祈ります。


「べき論」を「具体的に」のお手伝い
「プレイングコンサルタントM&Y」
http://www.m-and-y.com

aMSICの奥村と申します。

ご質問の文言から拝見する限り、「意識付け」、「暑い話し合い」、「メールへの反応」といった
表現が気になります。

rydeen1999さんが期待しておられる研修効果とは「精神的なもの」でしょうか?
「早い人だと自分の席に着いたとたん、研修効果が消え始めます」という状況からは、研修効果は
「なかった」としか思えません。
「席に戻ったら何をすべきか」は研修内容にはなかった、ということでしょうか?


ご質問のうち、「部下の育成」という「仕事」を研修目的としているのなら、
以下について具体的に研修内容として設定されていることが必要と思われます。

1、研修効果:部下の育成ができるようになること=研修後の部下の育成の実施
2、研修の方法:部下の育成に関する一連の仕事のあり方(具体的な手法としての)
3、部下育成のテーマ設定とスケジュール化
4、育成成果の測定方法と測定結果による対応

3、と4は受講者が実務に戻ってからの活動になります。
現在の研修内容には集合研修後、実務に活かす部分の設定はどうなっているでしょうか?
受講者に「お任せ」になっていないでしょうか?
この点をフォローすると研修効果が維持できるのではないでしょうか。

「情報共有」についても同様に、実務に戻ってからの活動がキーになるでしょう。

rydeen1999さま、ひらくの越智と申します。

研修効果の長続きの件ですね。


研修効果が薄れていく源泉は、

私の経験上では、研修主催者の意識の持ち様から薄れていくことが多いです。

研修主催者とは、人事部や研修企画室です。


研修において、研修内容を持続するために色々な仕組みを作ります。

その仕組みを実施するのは、確かに受講生ですね。


そして、主催者は研修後の仕組みを実施する受講メンバーを
サポートすることが重要です。

主催者側からよく聞くのが、

「最初は実施しているのだが、だんだんやらなくなっている」

と言う言葉です。

その時に私はよく問いかけます。

「どの様に、受講メンバーをサポートしていますか?」と

ほとんどの主催者側は

「実施するのは、受講生ですから特にサポートはしていないです。」

やはりそれでは、持続性は維持出来ないのではないでしょうか?


主催者側があきらめないこと、

受講メンバーの維持をサポートすることをお勧めいたします。

感謝

凄腕社労士の本田和盛です。

研修の効果を「やる気」や「モティべーション」、「自己実現欲求」
の高まりであると捉えると、おっしゃるとおり効果は維持できませ
ん。一時流行した、ワークショップ型研修で「やる気」を上げる
ことを目的とした研修は、やってる時は楽しいですが、効果が
持続せず、大金をどぶに捨てることになりました。

研修室ではあれほど高かった「やる気」が、研修室を出たとたん
消滅することを、昔から「研修のカプセル効果」と呼んでいます。
研修室というカプセルの中だけの効果という意味です。

スキルや知識を身につけることを目的とした研修は、地味ですが
一番効果があります。パソコン研修やプレゼンテーション研修など
スキル系の研修は、職場に戻っても結構活かされているのでは
ないでしょうか?

マネジメント系の意識変革研修では、ヒューマンアセスメント研修
が一番効果があると思います。非常に地味ですが、日本でも40年以上
の歴史がある知る人ぞ知る研修です。演習を通じて、自分自身の気づ
かない特性や能力・傾向を知ることで、受講生は非常にショックを
受けます。しかし人は、基本的に自分のことを知りたいという欲求
が強いので、アセッサー(講師)の助言・アドバイスを真剣に聞き、
自らを改めようと動機づけられます。
アセスメントは、心理学の素養がベースとなっていますので、講師
もいわゆる研修講師ではなく、特別の訓練を受けたアセッサーが担当
します。私も普通の研修講師からスタートし、バリエーションを増や
してきましたが、ヒューマンアセスメント研修をするようになってか
ら、研修で「人が変わる」ということを実感するようになりました。

ご興味がありましたら、ご質問ください。

研修講師の最上雄太です。

研修効果の持続は、研修を提供する私にとっては大きなテーマです。

いかに研修時の知識や意識を、普段の業務の中で意識し続けてもらうか
そのためにどのように研修を設計すればよいかを、依頼された会社組織や、対象者の傾向などを分析しつつ、研修を設計していきます。

一つとして同じ研修はない。と私は考えています。

研修をプロデュースされる方々(人事部・教育部の方)が研修に求めることは、数多くあると思いますが、
何が一番重要であるかを、研修設計前にお伝えいただけると研修設計に反映できると考えています。

研修に期待する軸を研修講師に伝え、同意をとっておくということです。

場合によっては、たとえ短期的な効果になったとしても、モチベーションの回復・強い意識付けを求めるときもあると思います。(そういうオーダーもあります)


ぜひ、研修に期待する軸を、研修設計前に研修講師にお伝えください。


プロフェッショナルとして、期待された軸を満たすように全力を尽くします。



その人に必要なマインドを引き出し、「ぶれない軸」を作ります
株式会社イデアス 最上雄太

rydeen1999さん、

こんにちは、コラボレットの岡崎真です。
延べ4,000人の経営者・リーダーの能力開発を15年以上やり続けています。

ご質問をいただきました。


中間管理者層は組織の要(かなめ)と重視しているからこそ、
研修し、メール等でフォローし続けているのですね。
短時間で元に戻るなんて「たまったもんじゃない」ですね。


**見違えるように研修成果が上がる、魔法の言葉をお教えします。

■研修翌日に
>
''「○○さんが、研修で気づいたこと・学んだことのうち、''
''ベスト3を書き出して、私に見せてください。」''
はい、A、B、Cです。


''「なにから、始めますか?」''
はい、Aです。


''「1週間後、できたところまでを、報告してくださいますか。」''
はい。

<


■1週間後に
>
''「できたところまでを、報告してくださいますか。」''

<
足りなければ、再び、
「1週間後、できたところまでを・・・」と繰り返す。


完成していれば、充分ねぎらった後、
''「では、次は、なにを始めますか?」''


こうして、ベスト3を順番に。

いまはまだ信じられないかもしれませんが、
''見違えるように研修成果が上がるので驚くほどです。''



**ポイントは3つ。

''1 シンプルに伝える。''
このページを印刷して、最初は見ながらやってみてください。


''2 トコトン期待値を下げる。''
「どうせ、な〜んにも、やってこないだろう。」と。
期待を裏切られ、痛い想いをすると、上司が続かない。


''3 こちらから呼びかける(メール送信する)。''
くじけず、あきらめず。

組織に新しい実践方法が定着するまで、
怒らず悲しまず、淡々とやりましょう。



「急成長する企業をつくる」リーダー養成コンサルタント 岡崎真でした。
株式会社コラボレット 代表取締役

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