新規部門立ち上げを任されました

BSNの阿比留と申します。


標記の内容にお答えする前に、前提条件を確認させて頂きます。


eastpesc様のお問合せは、人材派遣会社の新規部門の立ち上げで

首都圏に数ある営業支店に対して、会社としての理念の徹底を

図るセクションと理解して宜しいでしょうか?

使命・役割を各支店毎にバラバラにならないように統一する

イメージでお答え致します。


上記の場合、まず考えなければいけないことは、会社その

ものの理念の確認です。これを、eastpescさんが具体的な

言葉として、「完全に理解すること」、不完全であれば社長に

確認し、難しい言葉でなく、支店全員で理解できるものにしなくて

はなりません。それが明確になれば、あとは全体にどう伝えるか

を考えます。

つまり各支店に出向き、会社理念を徹底することです。

その際、支店に出向く趣旨、日程を事前に支店側に伝えておき、

全体に話ができるよう支店長クラスへ連絡をきっちりと取って

おくことです。


ただし、そこで注意すべき点があります。

本社、あるいは本店の人間が来るとなると、待ってましたと

ばかりに、不満が噴出することが多いものです。

その際は、支店側の意見に傾聴するものの、決して即答はしない

ことです。

全部の支店を回りきった際に、それらをまとめ、具体的な問題として、

社長と打合せし、重要なものから解決案を検討する必要があります。

勿論、具体案もeastpescさんが作られると宜しいかと考えます。

以上、簡単ではありますが、ご参考になれば幸いです。

新規のお仕事のご成功をお祈りいたします。

BSN阿比留 http://abs-net.jp

御相談者、

今回ご相談下さり有難うございます。
私も本社マーケティング部門で営業所や海外販売会社の経営支援を行った経験がありますので、その経験も含めて以下のように回答させて頂きます。

新規部門は、各営業支店を横串的に支援することが役割とのことですのでこの観点からコメント致します。

ミッションを考えるポイントは、各営業所が営業活動をスムーズに行えるようにどのように支援するかだと思います。

通常、各営業所は日常の営業活動に忙しくて、本来考えなくてはいけない経営課題について検討したり、実行したりする余裕がありません。
この観点からミッションをお考えになることをお勧めします。

営業所から本部・本社機構に期待することは、例えば以下のような事項です。

・各営業所で売り上げ不振や経営課題が発生した時にすぐ相談できる窓口があること
・新商品・新サービスの効果的かつ迅速な情報提供があること
・他の営業所の営業活動の情報共有化(ノウハウの蓄積)し、活用出来ること
・競合他社の営業内容と自社のそれとの比較、及び、自社が競争に勝つための宣伝、広告、マーケティング、営業活動の提案があること
・営業担当の人材育成、教育を支援してもらえること、など


また、本部・本社の視点で考えますと、各営業所の経営状況を確認し、売上目標や予算を達成するための支援や、本部・本社の経営方針の周知徹底などが、ミッションの一つになると考えます。

ミッションを決める前に、たたき台:試案を作成後に各営業所に事前説明を行って、彼らの意見や要望を十分に聞いてから最終案を作成されることをお勧めします。

各営業所が新規部門を頼りになる存在として認知してくれれば、ちょっと極端に言いますと、ミッションの半分は達成出来たと思います。

上記内容につきましてご不明な点があれば何時でもご連絡ください。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

株式会社ダイアローグ研究所の中江と云います。
ビジネス・コーチをしております。

ご質問を拝見し、新規部門の位置づけを営業支援部門と仮定してお話をします。

営業支援部門の役割は、大きく2つあります。
ひとつは現在の営業マーケティングの改善、もう一つは別のマーケティングモ
デルの構築となります・

一般に営業支援部門の大半は前者を中心に活動しており、具体的には販促の企
画や実施の支援、営業活動の効率化のための統制、セールスの前段階としての
マーケティングの実施、営業予算の管理などです。

こうした支援部門は、どうしても現在のラインとクロスすることになり、生産性を上
げるまでには時間とコストがかかり、現在のような経済下では現場からもマネジ
メントからも歓迎されるものではないでしょう。

そこでお勧めするのは後者のマーケティングモデルの構築です。
これは現在の営業資源を活用して、新しい商品の販売、売り方の開拓、サブブ
ランドの開発などを行うものです。
たとえを上げると、プッシュ型の営業にプル型の要素を加えたり、価格ライン
の異なるサブブランドを設計したり、通販の要素を取り入れる、といったもの
です。

営業の実施はあくまでも現営業組織ですが、この新規ビジネス部門についての
売上利益は、営業部門と一緒に責任を持つことになります。

この事業のポイントはいかに現在の営業とのカニバリを防ぐか、ということで
す。この点を中心に事業のコンセプトを組み立てるのがいいと思います。

部門ミッションの策定ということですが、やはり売上利益に結びつく生産的な
ものが不可欠です。新しいマーケティングモデルによる既存商品、新商品の販
売促進の企画と実施、くらいにして、むしろ現在の営業活動から新しいマーケ
ティングモデルのアイデアだしをした方が効率的です。

字数制限の関係上、詳しく書けませんがなにかお役にたてることがありました
らご連絡ください。

ウィズクライン大川と申します。

いただいたメールの情報ですと、

・人材サービス会社で、会社の新規部門の立ち上げを担当することになった。
・首都圏に点在する営業支店に横串をさすような業務を担う。
・具体的なミッションなどは一切決まっていない。

ということですが、

会社として、この新規部門のオーナ(社長、取締役、事業部長・・)がなにかしら意図してこの部門の新設をお考えになったのだと思っております。まずこの新規部門のオーナの意図を確認することが最初だと思います。

・なぜ、その部門を立ち上げることになったのか?
・どのような課題解決をするために、横串の部門が必要だと考えたのか?
・いつまでに、どのようなことを実現されたいのか?

こういったことを取り掛りとして、以下のような項目を検討していけばよいのかと思います。

・新規部門の目的・目標: 何を目的にその部門を設立したのか
・実施業務: 目的を実現するためにすること
・実施体制: 誰がどのような役割で上記業務を実施していくのか
・作業スケジュール: 誰がいつまでに何を実施するのかを年次、月次、日時で詳細化していく
・その他: 制約条件などその他検討が必要なこと

これらをオーナの方と共有しながら、少しずつ部門立ち上げを実施していくことになります。

注意点としては、

・特に最初は、ラフでもいいのでなるべく検討したことをオーナと共有する時間を増やすこと。
(大きな方向性を間違えないため、スピード感を出すため)
・特に横串の部門なので、必要に応じて、他者の巻き込み方を検討すること。

などでしょうか。

#メールベースではお伝えすることが難しいこともありますが、コンサルタントとしてこのお仕事を依頼されたらという前提で考えてみました。より具体的な内容がわかれば、具体的お話できると思います。

ご参考になればと思います。

eastpescさん、こんにちは。

人材サービス会社での新規部門立ち上げに伴う、部門ミッションの策定についての進め方・注意点等のご相談ですね。以下に順を追ってご説明させていただきます。

１．ミッションとは何か
はじめに、「ミッション」という用語の定義について復習させてください。
著名な経営学者、ピーター F. ドラッカーが著書「Managing in the Next Society」の中で、ミッション・ビジョン・バリューの必要性を唱えています。「ミッション・ビジョン・バリュー」は、社会的な使命に基づき（ミッション）、チームで価値観を共有し（バリュー）、自分の組織が社会の中でのあるべき姿（ビジョン）に近づけることです。

・ ビジョン ： 「視覚」「未来像」「夢」。企業や組織が目指す将来像。
・ ミッション ： 「使節」「使命」。企業や組織が果たしたい、または果たすべき使命。
・ バリュー ： 「価値」「値打ち」。企業や組織が社会に対して提供したいとする価値。
ミッションやビジョンを達成するために具体的にどう行動するべきかという「行動指針」。

自然の産物でない組織は、人の意思と尽力があってはじめて機能します。「ミッション」は、その組織の存在理由・目的です。外部委託はできないため、きちんと時間を確保して、メモを取りながら考え抜く必要があります。以下に、参考文献で紹介されていたアドバイスを、ご紹介いたします。

・ Ｔシャツのプリントのような、すっきりとわかりやすいものがよい。
・ 明日への一歩ではなく、今日何をするかに関わるものにせよ。


２．ミッション策定のポイント
上述の通り「ミッション」は、組織の存在理由・目的です。策定のためには、新規部門の内部環境だけでなく、新規部門を取り巻く外部環境も考慮に入れて、検討する必要がございます。

２－１ 顧客・自社理解
まずは、顧客・市場・自社の理解から始めます。
一般的にこの顧客・市場・自社の分析は、「3C分析」と呼ばれています。「3C」の内訳は、「Customer（顧客・市場）」「Competitor（競合）「Company（自社）」の頭文字を取ったものです。想定顧客のターゲット層や市場規模、競合他社の商品力や取り組みを踏まえたうえで、自社の競争優位性を考えていきます。

それでは今回の新規部門にあてはめ、ご説明いたします。
質問文から、「首都圏に点在する営業支店に横串をさすような業務を遂行していくこと」を目的に設立されたと判断できます。そのため、(1)各営業支店と新規部門が一体となって業務を遂行する想定で、各営業支店が持つ顧客・市場の総和を、新規部門の顧客・市場と定義する考え方、(2)各営業支店と新規部門は相互に独立しており、各営業支店そのものを新規部門の顧客として捉える2つの視点が考えられます。今回は、(1)と(2)の両方の視点から、検討する方が望ましいと考えております。

２－２ ミッション策定
次に、顧客・市場の自社に対するニーズは、顧客が直接的に求めている顕在ニーズと、直接的には言葉にしていない潜在ニーズなど営業活動でのコミュニケーションや自社方針と照らし合わせ、ミッション作成へと進みます。

この照らし合わせる方法の１つとして、SWOT分析というフレームワークが知られています。「SWOT」は、「Strength（＝強み）」「Weakness（＝弱み）」「Opportunity（＝機会）」「Threat（＝脅威）」の4つの頭文字をとったものです。まずは自社の強みと弱みを整理し、市場のビジネスチャンスと取り巻く環境の変化を押さえます。環境の変化は、競合他社の動向だけでなく、景気動向や法規制などの要因も含めて考えておきます。このようなフレームワークを活用することで、課題や問題点がはっきりし、幅広い視点からの策定が期待できます。

それでは今回の新規部門にあてはめ、ご説明いたします。
新規部門の状況は、各営業支店の状況に大きく左右されます。そのため、各営業支店へのヒアリングや営業拠点への実地視察、各営業支店の財務情報や市場状況のデータ収集などを通じて、分析をします。同時に、各営業支店のミッションについても、理解を深めておきます。次に、新規部門立ち上げに関して、会社が期待している役割があると思います。役員を含む関係者へのヒアリングを行い、部門立ち上げの経緯に関する社内文書を確認し、社内での立ち位置を確認しておきます。これらの分析から、顧客ニーズを踏まえ、新規部門の付加価値を活用できる、方向性が明確になっているミッションを、突き詰めていきます。


３．注意点
3－1 部門担当範囲
部門の役割や業務範囲、営業プロセスなど部門内で共通見解を持つことができないケースがあります。そのため、事前に各営業支店と新規部門の全社的な棲み分けを検討しておくことが大切です。具体的には、どの部門の誰が何をどこまで担当するかの境界線を、明確にしておく必要があります。

3－2 経営方針との整合性
社内調整が不調に終わった場合、各営業支店のミッションと新規部門のミッションに、方向性のずれが発生することがあります。運の悪い場合、部門ミッションが相互に対立することも考えられます。このような場合、経営理念や経営方針などの全社方針が最終的な判断のよりどころになります。部門間での努力で対立が解消しない場合、経営者や役員へ助言を求めることや、経営会議で判断を仰ぐケースも、念頭に置いておく必要がございます。

以上、お役に立てれば幸いです。
eastpescさんの事業が、今後益々ご発展されますことをお祈りしております。


＜参考文献＞
マイナビニュース 会社の指針である「ビジョン」「ミッション」「バリュー」の意味や違いとは?
https://news.mynavi.jp/article/20190614-841981/

ノマドジャーナル ミッションビジョンバリューについて。視点で変わるピラミッド構造
https://nomad-journal.jp/archives/6244

ドラッカー研究 「われわれのミッションは何か」
http://drucker-studies.com/essence/2306.html

パーソルプロセス＆テクノロジー 再現性のある営業活動を実現するために必要な5つの要件
https://www.persol-pt.co.jp/salesmarketingservice/blog/sales-organization-01rewrite/

J-Net21 経営の経験が浅いため会社の方向性を決められず困っています。どうしたらよいですか？
https://j-net21.smrj.go.jp/qa/org/Q0050.html

J-Net21 商品開発・市場開拓のための社内外の組織・体制づくり
https://j-net21.smrj.go.jp/handbook/development/system.html

以上