事業ビジョンについて

はじめまして。グラスルーツ小野です。

目標というのは「ある時期までに達成すべき事柄」であるのに対して、ビジョンというのは「会社の将来像」です。その分、ビジョンの定め方も幅広く、ちょっと抽象的でわかりにくい面があるかもしれません。

でも、たとえば売上や利益の目標を定めない企業は多くないのではないでしょうか。会社全体の売上目標/利益目標を定めるのことによって、そこから細分化された目標が作られ、個人個人が自分は何をすべきか、具体的に必要な行動が見えて来ます。

ビジョンにも、目標を定めるのと同じような役割があります。
御社は建築関係とのことですが、たとえば住宅系の市場で成長を果たそうとするのか、商業系の市場で成長を果たそうとするのか、あるいはその両方なのか、ビジョンが明確だと社員も行動がしやすいですよね。さらに、たとえば住宅系市場だと決めたなら、その方向性を細分化して戸建住宅か集合住宅か、中心エリアはどこなのか、どのような組織構造や人材が必要なのか、いろいろなことを見通して、事業を営むことができます。

また、「選択と集中」という言葉をよく耳にしますが、ビジョンを定めることによって、それがしやすくなります。つまり、「□□の分野に集中しよう」「○○の分野は敢えて今は手を出すべきではない」というコンセンサスが作れるわけです。そうすることによって、5年後10年後には一つの強い分野が作られます。反対に、ビジョンがなく、焦点がぼやけた経営を行っていくと、売上は立っていても、強みが見えない企業になりがちです。

『まだ目標や方向性を決め込むには早い』という声の源には、途中で変えてはいけないとか、変えにくいというような意識が働いているような気がしますが、発展的な見直しはもちろん、方向転換的な見直しも必要ならすればいいのです。

お役に立ったかどうかはわかりませんが、他の役員の方にうまく伝わることを祈っております。

こんにちは。はじめまして。
原崎コンセプトワークスの原崎と申します。

弊社は法人化して2年が過ぎようしていますが、
つい最近まで事業目標や方向性を定めていませんでした。

自己肯定するわけじゃありませんが、
事業を立ち上げたばかりのときは曖昧なままの
ほうがいいと思います。

先行きがどうなるかわからない状態で
目標を作ったり、方向性を決めてしまうことのほうが、
危険だと思うのです。

とはいえ、いつまでも曖昧なままではまずいと思います。
事業を拡大するときは協力者の存在が不可欠です。

事業計画などを作成し、会社の方向性を打ちだす。
ビジョンやポリシーを明確にすることが大切に思います。

石の上にも3年、よく言いますが、こんな解釈もできます。

闇雲に3年がんばりましょう、ではなく、
3年で結果を出すための心得、と考えたほうがよさそうです。

● 2年間は経験を積むことに特化する。
● 仕事をしながらリサーチする。
● 2年半以内(半年間)に体制を整える。
● 最後の半年で結果を出す。

事業を立ち上げるときは3年計画で設計することが多いですが、
計画倒れにならないためにも無計画を大事にする必要があると思うのです。

2年が過ぎようとしているとのことですので、
そろそろ、次の展開を考える時期に差し掛かっていますね。

話は変わりますが、最近、不景気です。

伸びる会社はますます伸びる傾向にありますから、
方向性を固めても大丈夫な時期に思います。

以上、ご参考になれば幸いです。
わかりにくいところなどありましたら、また、ご質問いただければ、
お答えさせていただきますので、よろしくお願いいたします。

ビジネスコーチの中江@ダイアローグ研究所です。
ご質問ありがとうございます。

業績好調ということでおめでとうございます。確かに良い時は目先の仕事をこなすことで精一杯になり、なかなか将来展望を描くことがおそろかになりやすいですね。
しかし良い時だからこそさのまささんが思っていらっしゃるように将来の会社の目指すべき姿を社内で共有しておくべきです。

さて、そのための切り口ですが、役員会で「お客様のニーズ」について議論されることはいかがでしょか。
自社のお話を切り口にすると、部門間の問題などがネックになって議論が進まない、分散することがあります。抽象的なビジョンの議論も言葉遊びに終わりがちです。そこで具体的な外部要因であるお客様について議論されることをお勧めします。

具体的には、
1.お客様の現状のニーズについて
2.御社が対応してるニーズとそれを獲得できている要因について(つまり業績好調の要因をお客様視点で分析します。)
3.今後のお客様ニーズの変化・移行・拡大縮小についての予測
4.御社が現在事業の延長線上で取り組める、またはチャンスのあるニーズ領域の候補案(複数案)

以上のような内容で仮説を立ててそれを持った上で、役員会で「お客様の今後のニーズ変化と当社のチャンスについて」というテーマで議論したらどうでしょうか。
事業拡大の議論ですから反対される役員はいませんでしょうし、前向きな議論がなされると思います。ポイントは現状をしっかり押さえることと、お客様のニーズを広くとらえ、御社として将来対応できる領域をあえて広く提示することです。それから時間軸(現状・拡大・将来)をもってニーズマップをお書きになると、自然と議論の中で「選択と集中」がおこり、集約されてきます。

弊社ではここでご説明しているニーズマップやフレームについての資料を用意しています。ご関心がありましたらお問合わせください。

成長を続けられているとのことなので、近い将来、数十人程度の体制に移行する可能性のある組織の役員様と想定して、「経営者の責任」という視点から現実的なお話をさせて頂きます。

まず、ビジョン作りで重要なのは、改めて申し上げるまでもなく、実現可能性を考慮したものでなければならないということです。文字面や表現が美しくても、そこに可能性が感じられなければ意味がありません。

また、(比較的大きな組織の支援・経営を行ってきた者として言わせて頂きますが)、一定規模の組織において、これを行動レベルにまで浸透させることや変えることの難しさ(例えば人事評価制度の改革が伴う)、形骸化などのリスクも考えておかねばなりません。

例えば、食品偽装をしていた数々の会社が、美しい“ビジョン”を掲げていた例をあげるまでもなく、何かのきっかけでこれらが守られなくなったりすると、かえって統制が効かなくなってしまうことさえあるのです。

また、特に環境や市場の変化が激しい時代において、リニア(直線)的な思考や行動スタイルでは俊敏に対応していくことが難しくなるので、企業活動を硬直化させないようにデザインする、といった視点も欠かせません。

従って、いきなりビジョンづくりに入るのではなく、まずは、どういったメンバーで、どのような情報を入手し、どのくらいの密度や頻度(例えば、いったんつくったものを寝かせ、熟成させることも効果があります)でやれば実りあるものが導き出せるか、といった方法の設計や、経営環境の分析、自社が実際に遂行できるであろう戦略や自社能力などとの照合、といった、体系的な取り組みのご検討をおすすめします。

(この作業を行うことにより、経営陣の意識合わせや新たな戦略的課題の発見、といった副次的効果を得られる場合もよくあります)

少なくとも、ビジョン策定がプラスの面ばかりではないことにご注意ください。

以上、ご健闘をお祈りいたします。

はじめまして、誠建設の磯崎と申します。

企業は継続企業、ゴーイングコンサーンでなければなりません。

起業して数年はなんとなく上手くいってしまうものです。

まだ明確な目標や方向は見えにくいでしょう。

ですので、『見えないこと』や『曖昧なこと』でなく

確実な事をはっきりさせておく、

『who am I ?』 をはっきりしておけば今後の戦略に大きなブレは無いでしょう。


『who am I ?』


なんだそれ? と思われるでしょう、

つまり、『自分は何者か?』をはっきりさせるわけです。

家康公は『身の程を知れ』と、良い言葉を遺されました。

『自分が何者か』を理解し、それを『主線』とする。

『主戦事業』の延長、付随業務を『複線』としていけば、

自ずと方向性が見え、明確な目標設定ができることと思います。


ここで重要なことは、

『自分が何者か』は、あくまでお客様の立場から見た時の

『who am I?』でなければならないことです。


お役に立てれば幸いです。

ご質問ありがとうございます。

not for sales Incorporated株式会社の
西脇と申します。

事業ビジョンの重要性を、
他の役員の方々に。

というお話ですが、

将来どこへ行きたいのか?

どこへ向かうべきなのか?

だから、今、何が必要か?なにをするべきか?

という、今の行動に影響を及ぼすためのもの。が、

ビジョンという事になると思います。

さて、どのようにその重要性をご理解いただくか?ですが、

ビジョンを持ったから、目標を決めたからといって、
それに縛られる必要性はありません。

時代や環境の変化に、柔軟に対応していくことも求められます。

ただ、ビジョンも持たずに、今、効果的に行動できるのか?
という疑問に対する答えが、
「今後、変更する可能性は残るが、当面、このビジョンで行こうじゃないか!」
以外に、見つかるものでもない。

というご説明はいかがでしょうか?

また、例をあげるなら、

今の日本に、将来のビジョンはどれくらいあるでしょうか?

特に、政治に。

ビジョンのない政治に、国民はどれくらい期待したり支持したりしているでしょうか?

ビジョンを見せられないリーダーは、それだけ訴求力・求心力が不足している。

ということも言えるかと思います。

こんな説明で納得されるかどうかはわかりませんが、
がんばっていただければと思います。

*これからの時代、
経理の仕事は会計データ作成や報告などの専門業務から
マネジメントの一角としての役割が求められていますね。

*マネジメントとは、
ドラッカーの一つの定義は、法的企業組織を超えて、
人・物・金などの経営資源を、顧客満足に変換する
経済連鎖(エコノミックチェーン)を効果的に運営することです。

*与信管理と在庫管理は
自社製品を買ってもらって良い顧客に適切な納期で製品を供給もらい、
自社の経営資源の効果的に活用するための仕事と
言えます。

*子会社管理という責任は、
親会社、子会社、兄弟会社、顧客、仕入先全体で
モノとカネの流れが、「見える」ようにすることで
現場を含む関係者全員が、会社の目的のために
連携し、適切な判断ができるようにすることと言えましょう。

*私、今岡善次郎は以下のホームページで
ドラッカーの言う経済連鎖(エコノミックチェーン)をこの10年
供給連鎖(サプライチェーン)として成功事例や原理をまとめています。
参考にしてください。
↓
ビジダイン /

BSNの阿比留と申します。

敢えてこの時期に事業ビジョンについて確認したいと思い、ペンを執りました。


本来、事業ビジョンとは、会社を経営する上で、とても大切なことです。
例えば、大手自動車産業や大手日用品メーカーでも、○○ウェイといった小冊子を
会社の全員に配り、会社の方向性、原理原則を皆でいつでも共有できるようにして
います。


翻って、中小企業の場合ですが、やはりこの点が甘く、会社ビジョンはもとより、
事業ビジョンを作られている方が少ないと思います。


この違いは後々、会社全体にボディブローのように効いてきます。
中小企業の場合、これがないため各自、このような不況期には特にバタバタして
やるべきことを見失いがちになります。

やはり、企業が小さいうちから、まず会社ビジョン、そして事業ビジョンをもち
ましょう。創業者のビジョンを活かしながら、2代目、3代目が手を加え、皆に理解して
もらうことにより、会社を支える従業員の士気が向上するのです。これが、会社発展の
源です。


現実的には今は、運転資金確保で動かなければならないならない経営者の皆さんが多い
でしょう。しかし、金融機関から融資を受けるときも会社、事業ビジョンがあった
方が絶対有利です。

今は、人生でいえば、冬、それも真冬の時期、厳しいのが当たり前であることを
再認識してください。


だからこそ、会社、事業ビジョンに時間を割いてください。まず、それがない内は
銀行から厳しい評価を受けることも覚悟ください。


随分と夢のないお話をしてしまいましが、でもこれが現実です。金融機関からの枠が
なければ動けないのです。なんとか、御社の夢を現実に少しでも近づけるビジョンを
つくりませんか?そうすれば、必ず希望は湧いてくるのです。

随分と失礼なことを申し上げました。何か、ご質問があればお寄せください。
2,3日かかる場合もありますので、その点はご容赦ください。

ありがとうございました。
abiru@abs-net.jp

設立して2年。競合店との差別化という点でも認知、確立してきて
いて、順調に推移している、とのこと、非常に素晴らしいことだと
思います。ただし、このご時勢ですので、先行きに対しての不安感
があるのも当たり前だと思います。



ですので、まずは、「いつまでに何をどうしたいのか」だけを明確
にしておけばよいのではないでしょうか。




おはようございます。販売促進支援・経営支援とデザイン制作を行って
おりますファースト・シンボリーの藍原です。



まずは、何故事業ビジョンが必要なのかを考えてみてください。



私が考えるには、

「会社が進むべき方向性を定めることにより、社員一丸となって、
同じ方向を向いて、進んでいくため」
「社員がその会社にいる価値を見出すため」
「経営陣が道に迷わないような指標をたてるため」

などではないでしょうか。




現在は、業績が好調のようですので、
「好調なときにそんなものはいらない」

という人も出てくるでしょうが、実は、好調な今だからこそ、しっかりと
事業ビジョンを立てておく必要があると思います。



考えてみて下さい。今の業績が悪化したときのことを。

おそらく、業績が悪化したときに、事業ビジョンが明確にあることで
社員が全員同じ方向を向き、その状況を打破しようと、社員一丸となって
取り組んでいくと思います。


逆に事業ビジョンが明確にないことで、社員が離れていき、経営陣の
意見が食い違い、結局、会社としての機能を果たせなくなってしまう、
という状況も考えられます。
(こういう状況になったときに経営相談などが多く来るのも事実ですが)


ですので、好調な今だからこそ、
数字面、行動面での
「いつまでに何をどうする」
を明確にしておいたほうが良いと思われます。


参考にしていただければと思います。


株式会社ファースト・シンボリー

こんにちは ウジトモコです。

弊社が携わった案件で、ちょうどさのまささんのような会社がいくつかありました。

『まだ、早いかな』
くらいでちょうどいいと思います。

『もっと早く、やっておけばよかった』
では、手遅れですから。

事業戦略や企業コミットメントの策定で悩んだ時は
専門家に頼んで『絵』にしてしまう事をおすすめします。

まさか、、、と思われるかもしれませんが
外資の大手企業なども大きな事業転換機にCI戦略を導入したり
リ・ブランディングをして、インナーキャンペーンや社内コミットメントに力を入れています。

視覚戦略導入の最も大きな理由は「意思疎通の到達が早いから」で、
毎日見る事で潜在意識に深く刷り込めると同時に
新しい戦略に戸惑ったりついていけないと感じるゾーンが自ら退いていくという
フィルタリング効果や、将来パートナーを引きつけるマッチング効果もあります。


ちょっと、難しかったらすみません。

こちらも是非参考にしてみてくださいね。


▼デザインは、コストではなく、事業の問題を解決し会社の資産を築くための投資
視覚マーケティングのススメ (単行本(ソフトカバー))ウジ トモコ (著)