社員研修の効果を持続するためには？

こんにちは!
特命機動株式会社、佐藤秀光です。

【鉄は熱いうちに打て】

という言葉がありますが、それと同時に、

【打ったら、冷めないうちに熱しろ】

があります。
(・・・といいましても、私が考えた言葉ですが(笑))
物事の法則は、色々なところで関連性を持っているものです。
よって、その法則を使ってみましょう。

要するに・・・

■継続して考えさせる環境を作る!=継続して熱する環境を作る!

です。
具体的には様々な方法がありますが、その一例として、

・研修参加者で小グループを作って、月毎の輪番制推進リーダーを設ける
・輪番制推進リーダーは、月一回の定例会議の調整を行う
・定例会議中は、輪番制推進リーダーがファシリテーターを担う
・定例会議の討議内容は、実務に活用した事例と検証を行う
・都度、レポートを作成し、上長又は教育担当者へ提出
・継続して6ヶ月の継続実施を原則とする

⇒上長又は教育担当者は、6ヶ月後に全体会議を行い、各小グループにてプレゼンテーションを実施させる
⇒効果測定の為、研修講師を招く
⇒全体会議終了後、表彰を行う
⇒6ヶ月の蓄積のレポートは、会社の財産ですから、正しく共有します

ある一定期間継続して熱する環境を持ち続ける事は、結果的に定着をさせる事となります。
(鉄も、熱して、冷やして、熱して、冷やしてを繰り返す事により鍛えられます(笑))

会議のやり方にも、小集団活動の方法にも、テクニックはあります。
そのルールの設定の仕方によっても、効果がある、ないは存在してしまいます。
また、研修内容に応じて様々な方法もあります。

色々な方法を試してみても良いかもしれません。

但し外してはいけない重要なポイント、それは・・・

【継続できる内容で継続を継続させる】

です。
継続は力成りです。

いかがでしょうか?
ご参考になっていれば幸甚です。

押忍

株式会社 コンサルテイメントの高橋です。
研修効果を持続するためには、以下のような点を留意すべきであると思います。
1.受講者の上司は研修内容を理解し、それを率先垂範していくことが求められます。受講者にしてみれば研修で聞いたことと実際の職場でのマネジメントとが乖離があった場合、戸惑うとともに、やはり上司の指示に従うことになり、「いい話を聞いた。」だけに終わってしまます。実際私が研修をしていても、「この話を上の人にしてください。」というような声を耳にします。研修内容は、組織としてコンセンサスを得た内容でなければ定着などありえません。
2.研修プログラムにも課題はあります。研修内容を定着化するためには、研修で習得し、例題で解いてみて体得し、実際の問題に体当たりして会得する、といったステップが必要です。研修の後にもフォローアッププログラムを実践していくことが必要です。私の場合、例えば2日間の研修を行った後、2ヶ月間の実践研修を経て再び2日間の研修、更に2ヶ月間の実践を行い、最後にまとめの研修を行うといったプログラムを用意してあります。
3.研修の目的・狙いが受講者に正しく伝わっていないというケースがあります。研修を企画する側や上司にしてみれば、当たり前のことでも、丁寧に受講者に説明する必要があります。「なぜこの研修を受ける気になったの?」と受講者に質問すると、「上司に行けと言われたからです。」という答えるケースは少なくはありません。私の場合はマネジメント研修ですから、その必要性は受講者に伝わりにくいという側面はありますが、研修に対して目的意識がなければ、研修効果を云々する以前の問題でしょう。私は研修の中で「使命感」について議論する時間を取るよう努力しています。
以上のように単に研修の場だけに期待するのではなく、研修効果を高めるために研修前後が重要です。

研修を担当するコーチの立場でお答えいたします。

「ハレ」と「ケ」という言葉がありますが、多くの企業様における研修は、非日常の「ハレ」的イベントになっているのでしょうか、定着しないとあとからうかがうのは本当に残念です。

研修で得たことが実践に結びつかないのにはいくつか問題があります。

研修内容が一部の階層向けであったり、専門性が高かったりすると職場でその内容が全員に共有されないために実践が遠くなるようです。
また、事例や内容が現業から遠い観念的な内容も、「今日のこのしごと」には結びつかないようです。

後者事例は、講師委託時にリクエストして内容反映してもらうことで対応可能です。

では前者事例ではどうしたらよいでしょうか。
1つには、パーソナルコーチングを導入して、受講生さまの実践、現業フェイズでの課題管理や進捗管理などにプロの手を借りることはいかがでしょうか。
私は研修からフォローコーチングまでの担当経験がありますが、このロングスパンの取組によっていくつかの成功事例があります。フォローを通じてやっとわかってくださった内容などもあり、やはり講師側としても1度の研修での再現性ある結果をもたらすのは難しいと実感いたしました。

以上、簡単ではございますが、具体的なご相談内容が分かりかねますので、概要としてのみお伝えいたしました。

研修の手法と内容に問題がある場合と受け手側に問題がある場合の二つが考えられます。

一般的な研修は受け手側(企業)の個別的な事情を踏まえず、受け手の実態から遊離しているようなケースが少なくありません。こうした研修では、おっしゃるようにモチベーションは一時的に上がっても数日を経ずして元の状態に戻ってしまいます。場合によっては元の状態以下に落ち込みを見せるケースさえあります。だからと言って社内人員のみを講師にした研修ではなれ合いの問題が発生し易くインパクトに欠けモチベーションすら引き起こせないということになり勝ちです。

研修の実施にあたっては研修を委託するコンサルタントやインストラクターに一日程度は社内視察をさせ、実情を把握してもらった上で研修企画を依頼するようにすべきです。

一方、社員研修の多くが一時間半から二時間程度の単発で「気合を入れる」という動機付けを中心にしたものが少なくありません。

この場合、気合が入ることは入ったが具体的には何も変わらず、結局のところ実効は全く上がらずという事でやはりモチベーションは一気に下がっていきます。

研修は1.「ソノ気とヤル気」を引き出す、動機付け講座。2.そのヤル気を具体的な効果に変える実務講座。加えて適正な業務ツールを与えるの三つの組合せによって持続的で効果拡大型の実効を得ることができます。

研修で学んだことを職場での実践に結びつけるために、何をすればいいのか?

上司、参加者本人、研修講師。
この3人が、研修前、研修中、研修後、それぞれの段階で、
何をすることがその効果に影響を与えるか。

アメリカのある専門家が調査した結果、トップ3は以下の通りです。

1.研修前の上司
2.研修中の講師
3.研修後の上司

1)研修前の上司

部下を研修に送る前に、その研修の重要性、目的と内容を伝え、
なぜその参加者に研修に行って欲しいのか、何を学んできて、
何をどう仕事に活用してもらいたいと思っているのか、
部下に期待しているとこ、などの話をする。

これがしっかりとできていれば、研修に行く前から、参加する部下は職場で戻ったときの
実践がイメージできているのです。

逆に、「忙しいときなのに、人事部が研修にどうしても参加させてくれって言うから仕方ない」
などということを言ってしまうと、講師がどんなにインパクトのある研修をしても、
その効果は激減します。

2)研修中の講師

研修の内容をいかに記憶に定着させるか、スキルを身につけ自信を持ってもらうかが大切です。
さらに、研修後、何をどう実践するのかを考え、他の参加者とアイデア交換し、
優先順位をつけて、具体的に何をいつ実践するかを考える。

そして、1週間後、1ヶ月後、3ヵ月後・・・と時間をおいて、
参加者が研修内容を思い出すしかけをたくさん作るのです。


3)研修後の上司

何を学んできたか、部下がどう実践しようと思っているか、興味を持って話を聞く。
学んできたことを実践するために必要なサポートを行うことが重要です。
何かのスキルを身につけた場合、最初から完璧でなくてもいい、練習するチャンスを与えること。


『トレーニングはイベントではなくて、プロセスです』

研修は、実際に始まるずっと前から始まっています。
研修が修了した時点で修了ではなく、参加者が実践し、ビジネス上の成果を上げて初めて終了です!

効果を持続させることは極めて困難です。

持続ではなく気付きの部分が多いのが研修の役割ですから。

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katsu_bito

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「すり込み」という言葉があります。あまり良い意味では使用しないのですが。

人間の脳は、同じことを「繰り返し繰りかえし」聞かされると、''DNA''(遺伝)と同程度の資質が生まれるといわれています。

―― ''洗脳''という言葉がありました。大東亜戦争''敗戦''(1945年)後に旧満州(現中国東北部)にとり残された旧大日本帝国陸軍の兵士が捕虜となり、''シベリアに連行''されて強制労働につかされました。
そこで''思想教育''が施されました。教育成果の上がった者から優先して帰国させたそうです。この教育に使われた技法が「洗脳」だったと言われています。

「''異国の丘''」で望郷の念に駆られていた人々が、従来の信念を捨てて積極的に''思想教育''を受けたことは想像に難くありません。
興味深いことは、帰国後もその思想がしっかりと身についていたことでです。そして1991年の''ソ連崩壊''まで日本の政治思想を大きく動かしました。

―― 最近も例があります。ある''新興宗教団体''においては、朝から晩まで同じことを繰り返して教え込んだそうです。すると信者はそれを頭から信じこんで違法なことを行動に移すほどになったそうです。

―― 旧日本帝国陸軍にもありました。「生きて''虜囚の辱め''を受けず」という戦陣訓です。

―― 会社における「モチベーションアップ」''社内研修''もそうありたいものです。



私が''社内研修''を引き受ける際は、同一のキーワードを繰り返して使用します。ただし年齢が71歳ですから、''認知症''と誤認される恐れがあります。

「繰り返しますが
と、言って社内研修します。

―― 3回目の繰り返しですが。
と、言います。

「これで4回目ですが」
といいます。

5回までは記憶できるのですが、6回以上はできません。そこで「これは重要なので繰り返しています」と付け加えます。


こんな技法を用いて''社内研修''の効果を持続しています。効果は絶大です。