短期プランと長期プランのバランスの取り方

ブランド戦略の観点から回答します。

企業活動には矛盾が発生することがあり、その矛盾を放置することで最悪の場合、不祥事、不正が起こってしまい、ブランド価値を一瞬にして失ってしまいます。

弊社が提供するブランド戦略は社是・企業ビジョン・中期経営計画・年度計画・機能計画・個別計画から日々の社員の行動を規定する行動指針・行動基準まで一貫性を持たせるものです。

企業戦略の矛盾の例としては、品質第一を謳っていながら自部門の利益のために品質を偽装してまで販売するとか。チャレンジ精神を尊ぶことを謳いながら失敗を全く許さない。最重点課題であるといいながらヒト・モノ・カネの投資が全くされない。お客様第一主義を標榜しながら誰が顧客なのか明確になっていない。世の中に無い価値を創出すると謳いながら、研究開発投資が全くされないなど様々です。

どれも矛盾に満ちています。それらを解消しないで放置しておくことで企業活動が停滞し、場合によっては不正・不祥事を発生させてしまうと考えられます。

長期プランと短期プランはバランスをとるものではなく、本来整合性がとれていて、優先順位が異なるだけのものです。

企業の究極の目的を達成するための長期プランであり、そのプランを実現するための短期プランであるはずです。

整合性が取れている企業はバランスをどうとるかということで悩む必要は無いです。

社是・企業ビジョンから日々の行動にいたるまで一貫性が保っているのか、矛盾を含んでいないか点検して再構築する支援をよくさせていただいています。

株式会社プロモーティブの川上結子です。

目の前の課題というのはだいたい常に盛りだくさんで、「落ち着いてから長期プランを練ろう」と思っていたとしてもなかなかそのときは来ないものです。
長期プランがないと、行き当たりばったりの博打的な事業推進になってしまう危険性があります。

長期プランは必須、でも目の前の課題も大事という状況を打破するためには、"まずは長期プランを作成する時間を捻出すること"です。
長期プランは短時間ではよいものができません。

目の前の課題にかかりっきりにならないよう、負荷を軽減することから始めましょう。
手順としては下記です。
''・課題の優先順位をつけること''
すべての課題を今解決する必要はないかもしれません。
''・課題解決の負荷を分散すること''
できるだけ部下に任せる、もしくは外部の要員に預ける、もちろん手綱はしっかり握る必要がありますけれど。

こうすることで少し時間のあきができるはずです。
長期プランはその時間で考え、しっかり練り上げましょう。

長期プランを作成する時間をとることで、課題の解決にもいい影響を与えるかもしれません。

''時間は作るものです。''
''そして長期プランと目の前の課題、どちらを自分でやるべきかというと長期プランです。''
という視点で考えてみてはいかがでしょうか。

いつも、出来る限りベストな判断を下されば。と、思っています。

で、
最良の判断の敵は何だと思いますか?

最悪というのは、反対語であって敵ではありません。

本の受け売りとオリジナルが入り混じりますが、「最良の判断の敵は、怠惰と良である」と、思っています。

怠惰が敵なのは、理解しやすいと思います。
本当は仕事した方が良い。勉強した方が良い。相手のために時間を使った方が良い。などなど、自分で何が最良かわかっているのに、怠惰に流される。そうはなりたくないですが、疲れてたり、精神的に参ってたりすると、それも難しいのかもしれません。

と、良。
良のどのあたりが敵なのでしょうか?
単純に言うと、目先の小さな良を追い求めながら、最良を得ることは難しい。という考えに基づきます。逆に言うと、目先の小さな良を断ち切る勇気や信念が、結果的に最良なものを手に入れることにつながる。という、アイデアのひとつです。

そのあたりは、短期と長期のバランスです。バランス感覚は勉強や経験である程度成長させられます。

最終的にどういう判断を下すか?は、長期的な目標から逆算すべきであると考えています。小さな、数多くの良が本当に求めるものであれば、それは最良ということであり、そうでない場合こそ、最良と良の違いを認識しているということであり、あくまで最良を目指すのが望ましい。と、心の奥では理解している。というのが、私の個人的な見解です。

しかし、バランスこそ真理だと思いますが、簡単ではないですね。

小生執筆の「中期経営計画の立て方・生かし方」(ぱる出版)の考え方をベースに述べさせていただきます。
先ず、経営計画の対象期間の長さの違いによる、それぞれの定義について確認しておきます。

・短期経営計画(1年間位までが対象)
主な内容 目標+実行計画

目的 中期経営計画の1年目。
中期経営計画などで作られた目標と戦略を実現する為の1年目の実行計画。
中期経営計画などが無ければ戦略性が余り無い目標達成の為の実行計画となり、経
営体質改善・改革には向かない。

・中期経営計画(3から5年間位が対象)
主な内容 戦略+目標+実行計画

目的 中期的な経営環境の変化を考え、業界内のポジションの改善を含めた経営体質の改 革・改善の目標と進め方を明らかにするもの。毎年、ローリングする。

・長期経営計画(5年から10年間位が対象)
主な内容 ビジョン+(戦略)

目的 長期的な経営環境の変化を考え、業界内のポジションの改善を含めた経営体質の改 革・改善の目標とそれにいたるまでのイメージを明らかにするもの。対象期間が長 く毎年ローリングすることは手間が大変である。

この定義に御社の場合を当てはめれば、次のような考察ができます。

・「目の前の課題が多すぎる」と言われていますが、その中の課題には短期間で解決出来ることと 中・長期を要することがある。短期的には解決が難しいこととは例えば、次のようなことです。

「成長性の高い新しい販路の売り上げ比率を3割に引き上げる」「競争力のある新商品を開発 し、シェアを2割にまで引き上げる」等

中・長期のテーマにもしっかり取り組むこと。


・同じ課題でも重要度には大きな違いが有る。優先順位をしっかり考える事が大切。

目先の数字も大事ですが、戦略性・経営体質の強化も大切です。

こんにちは、ライズプロダクションの佐藤です。あまり具体的なご質問ではないので、私の考える理想論的な答えになってしまいますが、ご了承ください。


短期的には売上などの問題もあるのでしょうが、諸先生方も仰るように目の前の課題を並列処理できるように、人材を育てる事から始められてはいかがでしょうか。当然目の前の課題は効率的に処理し、タスクマネージメントを社員で共有されるのでしょうから、しばらく時間が経てばスタッフも育ち、時間的にも余裕が出来るはずです。


長期的には企業の持つ体力の底上げと申しますか、CSを出来るだけ高く評価してもらえるようにと、企業ブランディングの確立と、カスタマーと直接コミュニケーションする立場である、社員の人としての資質向上を目的とされてはいかがでしょうか。そのためにはやはり社員が働きやすく、働く事に誇りと喜びを持てるような開かれた企業体質に、変化させ続けてゆかなければなりません。


毎月のお給料以外に、社員が受け取るインセンティブが多ければ多いほど、企業は活性化してゆくでしょうし、そんな企業には優れた人材も、お金も自然と集まってきます。具体的な話にはなりませんでしたが、ご参考になれば幸です。

BSNの阿比留と申します。


ご質問の内容は、金融危機以前の状態でのことでしたので、今現在とは、

また異なる様相を呈していることでしょう。

しかし、如何なる危機になろうとしっかりと生き抜かれる企業がある限り、

不景気だからだめと、単純に金融危機だけのせいにはできないのではないでしょうか?


さて、お問合せの件、拝見致しました。

1.御社の課題が多すぎること

2.そのためその解決に追われる日々が続いていること

3.1年の計画は上期下期に分かれ、半年毎の成果を求められていること

4.上記3までを、何から手をつけたらよいか、わからず困っていること


以上のように、まとめられると思いますが、如何でしょう。


1と2は、現状の見直しで改善が可能です。要するに、何が課題であるのか

が明確でないのです。課題が多いことに振り回され、真の課題がなにかが見えて

おられないように思います。

休日でも時間をとることが可能であれば、必要な幹部の方々と徹底的に議論して下さい。

それも、1日と謂わず、毎月定期的にして、皆さんの意見にじっくりと耳を傾けて頂きたい。


まず事業ビジョンを確認し、長中期目標(5年〜10年)、そして長期を達成する

ための短期目標(最近では、3年〜5年)、そしてそれを達成するための毎期の計画を

作成し、より具体的に各部署のアクションプランへと落とし込みます。


つまり、上から順に計画を落とし込むこと、計画と実績で最終的な長短期目標を

クリアーに向けて全員で頑張る、とういうことです。何も難しく考える必要はありません。


少しでも早くルーティンワークから脱却し、納得できる仕事の仕組みをつくって下さい。

何か、少しでも参考になれば、幸いです。頑張って下さい。

http://abs-net.jp

プロジェクトマネジメントを40年間手がけてきた田辺です。人生そのものがプロジェクトです。

―― 毎日忙しくやっていると、ある日突然破綻がやってきます。これは今日まで71年11ケ月生きてきた私の実感です。

「余力のあるうちにつぎの展開を図る」
これが人生プロジェクトの極意です。私はいまだに未熟ですが、免許皆伝を目指して努力中です。

―― 私は10年先には生きてはいないという前提で長期計画、中期計画、短期計画を立てて人生を歩んできました。

会社においても長期計画(10年間程度)の無い、中期計画(3年間程度)は意味がありません。短期計画(1年間程度)は中期計画中で毎年立案され、そして3ケ月程度の月次計画を1月毎にローリングします。すなわち、スパンが3ケ月の計画を1ケ月毎に見直すのです。

以上が長期計画、中期計画、短期計画のバランスです。

プロジェクトマネジメントのベテランがお手伝いしましょうか?

短期、長期それぞれの課題がどういうものかにもよりますが、

たとえば、既存事業で収益を上げるのが短期、将来の事業展開のために投資的活動を
行うのが長期、という違いなのであれば、両者の性質は大きく異なります。


こういう状況の場合、一人で全てを行おうとすると、なかなか難しいものです。

誰でも、目の前の数字を追っているときには将来のこと、ましてや現状とは違う新規事業の
ことなど考えられない(考えている場合ではない)ですよね。

逆に、長期の展開を考える際、目の前の既存事業に深く入り込んでいると、
現状の問題や課題に思考が制約されて、新しい発想を阻害してしまうことにもなります。


こういうときには、チームで役割分担をする必要があります。

長期の課題に主に取り組む人(部門)、短期の課題に主に取り組む人(部門)と、
それぞれの役割やミッションを明確にして、チームで取り組んでみてはいかがでしょうか。


もちろん、会社として目指すべき方向は同じはずですから、ベースの部分での方向性や
ビジョンは共有しておく必要があります。

その上で、

・なぜ、今このような短期的課題に取り組む必要があるのか、

・なぜ、今からこんなに先のことに取り組まなければならないのか、

といった、各テーマの位置づけや重要性までを全員の共通認識とし、役割分担へと
繋げてみてください。


長期・短期のテーマだけでなく、

・対外的な数値結果が求められる業務 と 社内基盤整備等の定性成果が求められる業務

・プロフェッショナルな専門業務 と マネジメント業務

など、大きく性質の異なる2つの業務を同時並行的に行うのは、誰にとっても難しいことです。


でもどれも会社にとっては必要で、これらを同時並行で行えるようにするために、
組織やチームというのがあるのだと思います。

まずは、現在の問題意識を共有できる仲間(同志)をできるだけ多くつくれるように、
チーム作りに取り組んでみてはいかがでしょうか。

経営計画や営業計画は、中・長期計画をしっかりと立てて(ビジョンを
明確にして)、短期的にどのように動いていくのかを明確にしていき
ましょう。


こんにちは。販売促進支援・経営支援とデザイン制作を行っております
ファースト・シンボリーの藍原です。


最近、弊社の仕事として、事業計画書の作成代行や、中・長期経営計画
の作成代行の仕事が増えていますので、この経験を踏まえてお話させて
頂きます。


たしかに、おっしゃるとおりで、短期的な数値目標をクリアし続けない
といけない状況は、世の中にあるたくさんの企業様も同様だと思います。
でも、先を見た動きをしないと、一時的によくても、いずれ、経営的に
うまく行かなくなる可能性が高くなります。


ですので、「短期プランと長期プランのバランスのとり方」という質問の
回答として以下を挙げさせていただきます。


''1.現状のタスク整理を実施する''
(この際、緊急軸と重要軸を作成し、緊急かつ重要、緊急ではないが
重要、緊急だが重要ではない、緊急でも重要でもない、といった
業務分類をしてみて下さい。意外に重要でない仕事が多いかも
しれません)


''2.どんなに忙しくても、中・長期的計画を明確にする''
(具体的な行動計画と数値計画をたてる)


''3.短期計画としての具体的な行動目標と数値計画を立てる''


''4.中・長期計画と短期計画を比較する''


''5.上記で整合性がない場合、短期計画を修正し、中・長期的な視点''
'' での具体的なアクションプランを作成する''


''6.緊急かつ重要な業務から実施する''



おそらく、バランスをとるという発想ではなく、考えの軸がブレない
ようにしていくことが、経営計画・営業計画上、最も重要であると
思われます。


是非、参考にしてみて下さい。


株式会社ファースト・シンボリー