コストマネジメントの実務

会社の病気を治すホリコンです。

★期間損益計算

　企業の業績が良く、資金繰りに苦労しなければ、年次決算において「売上－費用＝利益」という総合的な結果集計でよいのかもしれません。

しかし、現在のようにデフレが長期化する経済状況では、モノが売れにくくなっており、個別製品・サービス毎に、売上・利益目標を設定し、常に計画と実績の対比をチェックしなければ、売上減少→利益減少という状況になりかねません。

企業継続のためには期間損益計算を計画的に実施し、見込みどおりの商品が見込みどおりの価格と数量で販売されたのか？

あるいは見込みどおりの原価・利益が達成されたのかというコストマネジメント活動をする必要があります。

そして目標に対して大幅なギャップがあれば、販売政策や生産方針などの変更も必要となるでしょう。

前述の“Ｋ不動産”の事例でもご説明したとおり、サービス業でも製造業においても、個別のサービス業務とか個別製品の原価率（利益率）は相違するのが通常です。

これらの原価を正しく把握しておかなければ、正しい利益計算ができません。この期間損益計算においても限界利益思考で考えることが大切です。

図表　Ｋ不動産の期間損益計算の例（単位：万円）

４月

５月

６月

・・・・・

３月

合計

売上

８００

８００

９００

・・・・・

１，２００

１０，０００

変動費

６２８

６６２

７２０

・・・・・

９００

８，０００

（原価率）

78.5%

82.75%

80.0%

・・・

75.0%

80.0%

限界利益

１７２

１３８

１８０

・・・・・

３００

２，０００

固定費

１５０

１５０

１５０

・・・・・

１５０

１，８００

営業利益

２２

△１２

３０

・・・・・

１５０

２００

＊毎月の製品・サービス別の売上・利益計画と実績を把握する必要があります。