管理職のマネジメント能力を上げるには？

企業には独自の文化や風土が存在します。これらを企業風土とよびます。ここでいいたいことは、企業風土はひとつとして同じものは存在しないということです。

企業風土のことを定義すると「社員の暗黙的なルールやパターンの総合体」ということができます。企業風土はファジーなものと捉えられがちですが、特に戦略を実現していくために求められる意思決定、問題解決、コミュニケーションなどの組織内プロセスは「企業風土」によってそのスピード感、達成感が大幅に変わってくることが少なくありません。
また、管理職クラスになると、企業風土から派生するパターンや意識が無意識に植え付けられていることが多く、マネジメントの遂行に何らかの影響を与えていると思って間違いありません。

まずは簡単な意識調査や組織診断を実行してみては如何でしょうか。その結果を踏まえた上で、マネジメント能力を向上させるためのプログラムをデザインしていくことが重要と考えます。

部下のマネジメントができない「なんちゃって管理職」の存在は、部下のモチベーションの低下、そして、結果的に組織パフォーマンスの低下を招く、非常に大きな問題です。

管理職のマネジメント力を向上させるためには、以下の３つが必要とされます。

（１）そもそも、管理職に登用する際に、マネジメント力があるかどうかでふるいにかけ、プレーヤーとしての能力だけで管理職に任命しない
（２）コーチングスキル研修などを実施し、マネジメントするために必要なスキルをきちっと習得させる
（３）管理職のマネジメント力を評価項目に入れ、マネジメントすることの重要性を認知させる

ポイントは、安易に管理職に登用しないことと、登用後は、マネジメントに必要なスキルをインプットし、そして、マネジメントを実行することを評価するということを繰り返し、組織の中にマネジメントすることが当たり前の風土を醸成し、「なんちゃって管理職」を排除することです。

また、マネジメントは、実行する側（管理職）と受ける側（部下）の双方向のコミュニケーションであるということも忘れてはいけません。
いくら上司である管理職のマネジメント力を向上させても、それを受ける側である部下の「部下力」が弱いとマネジメントは機能しません。
部下の「部下力」を向上させるための働きかけも合わせて実行していくことが不可欠です。
（「部下力」については、別の機会に説明したいと思います。）

こんにちは。
ビーイットコンサルティングの飯島宗裕です。

マネジメント能力とは何でしょうか。
問題発見や解決能力、コミュニケーション能力、決断力
など様々なことが言われています。
でも、それらが全部できたら、スーパーマンですよね。
大切なのは、マネジメント能力をその管理者がどの程度
持っているのかを自覚し、自分の強み・弱みを認識する
ことだと思います。

さて、今回の質問だと「コミュニケーション能力」の
不足が問題のようです。
しかし、かといってすぐにコミュニケーションの研修を
受けさせる、コーチングを学べば改善するというほど、
人材育成は甘くありません。

マネジメント能力を上げる前に考えるべき点があります。
それは、「管理職と部下の意思疎通ができないのは、管
理者のマネジメント能力の問題なのかどうか」という事です。
もしかすると、組織の構成や人事制度、業務フローに問題が
あるのかもしれません。その場合、管理職のマネジメント
能力が向上しても必ずしも効果的とはいえないのです。
その点を踏まえ、まずは企業の意思疎通における現状分析
を行うことをオススメします。

手法としては、「どうして意思疎通ができないのか」を
テーマでディスカッションし、ＫＪ法やマトリックス法で
まとめるというものがあります。
（詳細はお問合せください）

なお、管理職のコミュニケーション力を上げる方法として、
シミュレーションでも良いので「部下との面接」をビデオ撮影
する手法を提案します。
自分自身がどのようなコミュニケーションをとっているか、
実は本人が一番知らないのです。
そのため、客観的に自分をとらえ、ビデオで振り返ると
何が自分に足りないのかを自分自身で発見でき、更には
マネジメントの意識が高まります。

簡単な方法ですが、威力は絶大です。
お試しください！

問題解決の特命機動株式会社、佐藤秀光です。

>管理職と部下との意思疎通が十分でなく、そのために業務の一部が停滞してしまうという問題<

掲題に関して言える事の一つとして、''進捗管理能力''の欠如が挙げられます。
他にも、コミュニケーション能力、リーダーシップ等々ありますが、ここでは敢えてその一点に絞りコメントをさせて頂きます。

''☆進捗管理=プロジェクト管理''

という言葉でも表せます。
プロジェクト管理の方法は、細かく言えば長くなりますので、ここではあくまで''最低限の必要情報''を伝えます。

大枠で言えば、

1、When:''いつ''
2、Who:''誰に''
3、What:''何の''

仕事を任せて、それを、

4、When:''いつまでに''
5、What:''何を''
6、How:''どうやって''

仕上げてもらうのかを把握する管理の事を指します。
上記1〜3を正しく把握していないと、

''■誰に聞いて確認すればよいのか''

を正しく把握できません。
また、4〜5を正しく把握していないと、

''■どの時点で何を確認すればよいのか''

を正しく把握できません。
そして、重要な事は、

''■時系列で考える''

事です。
最低限でも上記を捉えていれば、必然的に

''確認=意思疎通''

が発生します。
所謂、最低限でもコミュニケーションが交わされるわけです。
そうすれば、付随して、様々な報・連・相が生じるわけで、意思疎通の欠如と業務の停滞は最小限に食い止められます。

優先順位、金額、順番、数量、場所・・・色々と考える事は御座います。
でも、先ずは難しい事は避けて、

''「今できることから」''
''「先ずは良い習慣をつけることから」''
''「簡単な事から」''

実践=実行する事こそ大事です。
上記最低限事項をExcel等を活用して実践、''毎日睨めっこ''をしてみては如何でしょうか。

参考になれば幸いです。

押忍

「管理職と部下との意思疎通が十分でない」
とのお悩みであると理解しました。

―― 管理職の目指すところが分からない。
と部下の方が思っておられるのではないでしょうか。

もちろん企業であれば、目指すところは会社利益です。しかし「利益を上げろ」と部下に言っても何をやってよいか分かりません。そこで。――

――「計画立案」⇒「組織化」⇒「指揮」⇒「統制」
という手法を紹介します。これは1960年台に米国ルイス・アレンという人が書いた本に紹介されました。私はこれを読んでプロジェクトマネジメントの手法に応用しました。

応用に当たってPERT/タイム式スケジュール表を利用しました。これを用いて全員に目指すところを周知徹底しました。意思疎通が充分に達成されました。

―― 「Plan ⇒ Do ⇒ Check ⇒ Act」
これは、それから20年経た後で出合った''ISO''マネジメントシステムの活動サイクルです。

私はまったく違和感なく取り組むことができました。そして今、''ISO''の専門家として活躍しています。

２行という質問情報ですが、その中でも、組織としての機能が働いてなく、しかも、一部業務の停滞というロスが生じていることは、全社的課題として、早急に対応する必要性のサインがでていると思います。

まず、全社的課題としての質問ということを前提でご提案させていただきます。

１．「管理職と部下との意思疎通が十分でない」

いろいろなケースが考えられますが、典型的なケースとしましては、

・上司が情報などを部下に降ろさない状態（情報の共有化が計られていない）

・部下からの「報告・連絡・相談」が徹底されていない。（個人商店状態で、組織ではない状態）

の２点の融合と考え、両面からのアプローチが必要かと考えられます。


２、まず、管理職が抱く「管理職職務」と部下たちが求める「管理職職務」に大きなギャップがあるように見受けられるので、

そこのギャップを、ファシリテーションスキルで、課題解決に導くことが必要です。

管理職にそのスキルが足りなければ、外部講師に依頼して、まず、「管理職職務」の共有認識を構築することです。

それに伴い、部下の担当職務の役割や担当範囲の明確化もセットにして、改善を推進することです。


これは、私自身が、企業内での管理職経験から机上の組織論でなく、現場に課題と答えがあることを学習した上で、組織論などの知見を加えたものであり、就職支援事業に従事した経験からスタッフレベルの生の組織の話をお聞きした内容などを勘案して、ご提案させていただきました。

何かのお役にたてれば、嬉しく思います。、