始めるタイミングの善し悪し

　ある会社で、人事を中心とした社内制度について話をしていた時のことです。

　それなりの人事制度を作って運用している会社ですが、過去に実施した人事施策の中に、有用と思って導入したにもかかわらず、定着できずに立ち消えになってしまったものがいくつかあるそうで、それらへの取り組みを、またあらためてやり直したいとのことです。

　過去に実施していたそれらの施策について聞くと、どれも比較的オーソドックスで、効果の高さは別にして、他社の事例では少なくとも一定の効果が実証されてきたようなものです。運用を取り立ててサボっていたわけでもなく、制度自体にそれほど問題があったわけでもありません。

　社員の意識の問題なのか、業務量の問題なのか、いろいろ話していくうちにわかったのは、制度を導入した「タイミング」の問題でした。

　人事制度を初めとした人事的な施策は、どちらかといえば停滞から上昇に転換する、マネジメントを強化するなど、組織の成長につなげる取り組みが中心で、落ち込みを食い止める、出血を止めるといった施策は、それこそ雇用や賃金に手をつけるようなリストラ的な施策に限られます。

　ただ、この会社では、業績的に苦しい時期に「何とか落ち込みを食い止めたい」と考え、組織成長に向けた制度をいくつか導入したようでした。これは体調不良なのに無理して新たなトレーニングを始めたようなもので、やはりうまく行くはずはありません。

　このように、制度としては良いものなのに、導入する局面やタイミングを誤っていることは、意外に多く見られます。

　成果主義を導入したのに、業績が悪くてインセンティブに充てる原資がないとか、キャリア支援制度を入れたのに同時に退職勧奨をしているとか、これらは制度そのものの問題ではなく、状況の見極めや実施のタイミングがまずかったということです。

　大きなスケジュールで進めているようなテーマの場合は、いざ実施する段階になって環境が変わってしまっていることもあります。

　しかし、このようなタイミングに関する問題は、往々にして取り上げられずに見逃され、制度そのものの問題と混同されがちです。

　それまで検討を重ねてきたことを、いよいよ実施という段階で立ち止まるには勇気が必要ですが、スケジュールだけにとらわれず、「状況を見極めてタイミングを計る」ということが必要な場合もあります。

　せっかく良いことを構想しているのに、「タイミング」を間違うと、すべてが台無しになってしまうことがあります。