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日経記事;『日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙』に関する考察

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経営戦略 M&Aの事例と経営上の課題

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー 山本 雅暁です。

7月21日付の日経新聞に、『日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。
記事の一部抜粋は、以下の通りです。

『 日本勢、国際M&Aの主役 1~6月、過去最高 シェア欧州超え 問われる巧拙
日本企業が世界のM&A(合併・買収)市場で存在感を強めている。2018年1~6月の海外企業をターゲットにしたM&Aは1122億ドル(約12.7兆円)と過去最高を記録し、欧州勢を上回った。人口減少などで国内市場の拡大は見込みにくく、海外事業の強化が避けて通れない。割高な案件も目立つようになっており、M&A戦略の巧拙が厳しく問われる時代になってきた。。。』

私は、会社に勤務していた最後の10年間強はM&Aと連携・協業(アライアンス)を担当していました。

当時勤務していた会社は、集中と選択を大々的に行っており、私も数多くの事業撤退を担当していました。

事業撤退は、不採算事業や固定費削減を実現する経営の合理化です。同時に事業撤退は、事業の縮小になりますので、経営規模は小さくなります。

特に事業撤退分野が、主力事業であると、事業撤退を行いながら、新規事業立上の準備を行わないと、経営の継続ができなくなります。

また、勤務先企業が収益悪化になった原因の一つに、米国企業(特にIT企業)が仕掛けてきた、短期間での既存事業基盤の破壊・再構築の動きに全く対応できなかったことによります。

そこで、早期に会社の経営資源の再配分と新規事業立上を行うために、M&Aと連携・協業(アライアンス)を駆使して、数多くのプロジェクト運営してきました。

正直言って、事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンスの三つを同時並行で10年強行うと、心身ともに疲れ切った記憶があります。

ただ、この10年強の経験や多くの失敗は、私にとって大きな肥やしになりました。

現在、私は、経営コンサルタントとして、支援先企業の事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンス)の支援を行えるのも、会社勤務時の経験があることにより良います。

そのM&Aについては、本日の記事にありますように、中堅・大手企業だけでなく、中小企業でも数多く採用されています。

私も最近、M&Aの支援案件数が増えています。但し、私の場合、M&Aを手掛けると他事業の時間確保が難しくなりますので、担当案件数は、限定しています。

一般的に、私の経験に基づくと、経営環境が激変したり、経営状況が悪化したりした状態での、M&Aは、売る方も買う方も上手くいかないケースが多いと考えます。

M&Aを行うときは、売る方も買う方も、落ち着いた経営状態で行うことが、双方がハッピーになる「Win/Win」の関係になれます。

また、初めてM&Aを行う会社に対しては、その前に他社との連携・協業(アライアンス)を行ってもらうようにしています。

M&Aを行う前に、連携・協業(アライアンス)を行う理由は、以下の通りです。

・連携・協業(アライアンス)を行うことで、今まで積極的に行ってこなかった他社との真剣な会話やコミュニケーションが取れるようになると共に、他社の動き方が理解できるようになります。

・既存事業基盤の強化新規事業立上を行うやり方として、連携・協業(アライアンス)とM&Aの両方のやり方の、メリットとデメリットを理解できるようになります。

M&Aの行為自体は、やり方が確立されていますので、その手順通りに行っていけば、一定の割合で失敗なしに実現できます。

一番大変なのは、買った側の企業が、新規に加わった事業部隊や会社との組織融合です。

この組織融合を誤ると、せっかく買ったものが宝の持ち腐れになるだけでなく、深刻な場合は本体経営にダメージを与えることになります。

最近、中小企業の中で、深刻さを増している事業承継を解決するための手法として、M&Aが採用されています。

私は、事業承継目的で、M&Aを行う場合、2~3年の時間をかけて、落ち着いた経営数字や環境下での実施を勧めています。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表

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