成果主義は長期的にみて効果がありますか？

成果主義に関わらず人事制度とは、社員を公平に処遇しやる気を醸成させることが目的である。
しかし、システム自体は決して悪いものではないが、その運用が不透明であるが故にモチベーションダウンを起こすことが多いのも事実である。

例えば成果主義の導入によって人件費の格差が生まれ変動費化が生じたが、そのほとんどは制裁力を背景とした社員に対する強制であり、本質的な効果は得られていないのが実情であろう。
故にその運用が重要であると考える。

まずは、制度導入が目的にならないことである。

制度自体は成果主義を含め、様々な種類があるが、多くのコンサルティング会社は制度を導入することであたかも企業変革が起こりうるかのような提案をし、企業側も何らかの変革を期待して導入するケースが少なくない。

しかし、どんなに素晴らしい制度を導入したとしても導入しただけでは何も変わらない。

基本的に社員は制度を導入しても「報酬面」にしか着目しないので、制度がどのような背景で導入に至ったのか、目的は何か?を明確に伝えることが大切である。
ここが理解できないと、長期的視野に立った場合、弊害が大きくなる。

また、人事部や一部の部門が一方的に導入してもかえって社内の抵抗感を招く可能性が高いので、各ラインから数名のメンバーをアサインして「人事制度委員会」等を立ち上げて導入後を視野に入れた展開を常に考えておく必要性があるだろう。

基本的には業種・業態によります。しかし、成果主義を取り入れた企業の多くが修正や撤廃を行っている実情からすれば短期的な売上成果に比して長期的には弊害が少なくなかったようです。

弊害の一つに成果主義は個人主義であり、現場における個々の成功と失敗というナレッジが共有され難く企業全体としての高度化が進み難くなるという問題があります。現在のように企業を取り巻く環境変化が著しい時代では現場での環境変化をいち早く取り込み戦略修正を行うという帰納型の対応が不可欠であることを考えると成果主義はナレッジが個人に留まってしまうという面で長期的には弊害があるといえます。

弊害の二つ目は成果主義すなわち売上主義ということになり勝ちで顧客との良好な関係性構築が出来難くなることです。成長期はいざ知らず、低成長期の現在は顧客との継続的関係構築が営業効率を高めるポイントになっています。

要するに顧客との継続的な関係の中から新たなビジネスチャンスを構築していくことが健全なけ経営に欠かせないということでもあります。

三つ目は個人への依存度が高まり、その個人の退社等がきっかけとなり顧客を失うことが多いようです。要するに引き継ぎ不能でダイレクトに売上を落としてしまうケースもあったのです。
ただし、成果主義は実際的な成果を重視するという考え方であり、成果主義そのものが悪いという訳ではありません、要は運用の仕方とバランスなのです。
例えばチーム型の成果主義であればナレッジマネジメント高度化の可能性は高いと言えます。

[[問題解決の特命機動株式会社:www.tokumei-kido.jp、佐藤秀光です。

>【企業に成果主義は必要か】

⇒必要です。
企業の使命は成長です。
成長こそ社会貢献であり、衰退、後退を考えてはいけません。
成長=成果を求めていく考え方は必要です。

それが正になるか、悪になるかは、成果主義の導入云々ではなく、運用次第なのです。

1、年齢性別役職に関わらず正しく評価をし
2、モチベーションを向上させ
3、仕事にやりがいを持ってもらう事

が本来の意義であり必要性と認識する事が大切です。
上記3点に焦点を合わせて、結果的に見て、成果が出るという論理です。
成果に焦点を合わせすぎて、上記3点が低下する事は本末転倒、それこそ短期的な戦略です。

企業は「人」で形成され、顧客である社会も「人」で形成されるのですから、「人」に優しくなければ継続しないという事です。
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>【成果主義は長期的効果はあるのか】

⇒前述、運用次第です。
簡単に大枠でポイントを挙げるとすれば、

1、透明性を出せているか
2、評価基準をどこにしているか
3、それぞれの職務特性(管理者、営業、非生産部門)に適合した内容か

以上3つを、「人」を前提に正しく成されているのであれば、長期的効果を見込める筈です。
何故短期的な効果しか得られないのかは、この3つを、前提を伴って精査出来ていないのかもしれません。
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>【短期的になってしまっているがどうしたらよいか】

⇒今更ながら、P.D.C.A.のサイクルを認識していただきたく存じます。
何事も、計画⇒運用⇒検証⇒改善実行を繰り返すサイクルを持つべきです。
短期的な結果になってしまう、社内不和が起きてしまう、のであれば、そこには必ず

■問題点

が存在致します。
頭で考えるより、行動を起こし、現場を見る事、聞く事。
不和は、悲鳴なのです。
悲鳴は問題点であり、悲鳴を無くす為に全体最適視野で、再考を繰り返す必要性があります。
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企業は成果を求めています。だから''成果主義''は当然必要です。

―― 実際、成果を無視して人の評価を実施した企業は例外なく衰退しています。上司の主観的な判断で評価するからです。官僚主義的な企業に多いようです。官僚の世界には「失敗」という言葉がないようですから。

―― ところが、成果を測定することが大変困難です。その結果、営業成績など測定し易い項目で評価せざるを得なくなります。短期的成果を目指すと、戦略的行動がとれなくなります。そして企業にとっては「戦略」は絶対的に必要です。
皆様にとって釈迦に説法ですが戦略とは、「変化する環境に即して競合者に伍して生き残りを図る」ことと言われています。つまり敵の動きを察知して先手を打って勝利するということだそうです。
また「肉を切らせて骨を切る」という言葉があります。これが戦略的な行動です。短期的には肉を切らせるが、長期的には敵の骨を切るという行動は戦略的です。

―― この戦略を評価してくれる上司がいないと短期的行動に走ります。そして短期的営業成績の向上に励みます。そして大きな目で戦略的にみると、企業に対してマイナスを与えたことになる場合が多いものです。''成果主義''は必要ですが、それは長期的に見る上司が存在してこそ機能します。以下の拙著を御参考にしてください。

｢生涯現役エンジニア」72ページ「悪い循環」(短期的評価の例)

「日経ビジネス」(2007年9/24号)に
現在の「成果主義」に対する評価を象徴するコメントがありました。

三井物産の人事開発室長の言葉です。

「一言で言うと、業績を上げたかどうかを
最も重要な物差しにする成果主義をやめ
仕事の企画立案から実行・推進までと
人材育成を含めた定性的な面で社員を評価するよう変えた」

この言葉の通り、多くの企業で現在、
成果主義の見直し、再検討が行われています。

成果主義による「弊害」の代表格は
以下の5点に集約されると思います。

社会経済生産性本部の成果主義に関する報告書からです。

1)短期的な成果だけを追い本質的な生産性の向上を見失う
2)職場の連帯感が失われる
3)部下や後輩の育成が軽視される
4)失敗を恐れ高い目標に挑戦しなくなる
5)個人の努力やプロセスが評価されず不満が高まる

日経ビジネスに書かれた三井物産の事例でも
社内において実際に、
上記の5点の傾向がみられたことが指摘され、
その事実が成果主義の見直しを後押ししました。

特にベテラン社員が若い社員に対して
仕事のノウハウを伝授するなど
教育を怠るようなったことをあげています。

三井物産にて「成果主義」を大幅に見直すのに
決定的だったのは不正が発覚したからです。

不正が行われてしまった原因について、

「業績を上げるのに必死になった社員の焦りの末路だった」

としています。

全ての「成果主義」を「悪」とすることは早計です。

ただ、社内の状況を見ながら、
現在の「成果主義」がどのような影響を
社員に及ぼしているかをしっかりと把握し、
その上で、長期的な判断をするのが肝要かと思います。