部署単位での成果主義の導入

制度導入が目的にならないよう留意してください。

制度自体は成果主義を含め、様々な種類があります。
多くのコンサルティング会社は制度を導入することであたかも企業変革が起こりうるかのような提案をし、企業側も何らかの変革を期待して導入するケースが少なくありません。

しかし、どんなに素晴らしい制度を導入したとしても導入しただけでは何も変わりません。

通常、社員は制度を導入しても「報酬面」にしか着目しないので、制度がどのような背景で導入に至ったのか、目的は何か？を明確に伝えることが大切です。

また、人事部や一部の部門が一方的に導入してもかえって社内の抵抗感を招く可能性が高いので、各ラインから数名のメンバーをアサインして「人事制度委員会」等を立ち上げて導入後を視野に入れた展開を常に考えておく必要性があると思います。

''ISOコンサルタント''として成果主義導入に関する多くの事例を見てきた経験から申し上げます。

―― 職能給
という言葉があります。大東亜戦争(米国は太平洋戦争と呼称)後にできた''給与体系''です。能力で競うことを嫌うようになった戦後の日本人独特の''給与体系''です。戦前は能力で競うことをフェアーなことであるという合意があったようですが戦後変わりました。私は父親から聞きました。

この''給与体系''の中へ成果主義を導入することは根本から無理があります。成果とは能力の結果ですから。

―― 職務給
という給与体系があります。大雑把にいうと日本以外の国はこれを採用していると考えてよいでしょう。最初に仕事の内容を定め、定められた仕事をこなすことによって給料をもらうものです。
この場合、成果は「手順書によって決められた仕事を決めたとおりに実施した」ということです。定められた手順通りに実施することをISOでは「''手順の有効性''」といいます。

''ISO''は''職務給''を採用している国で開発された''マネジメントシステム''規格です。ですから成果は、''手順の有効性''です。

ここでは昇進は、別の枠組みで決定されます。一つの有力ポストに対して複数の候補者を立て、多くの人が見ている前で競わせます。とてもフェアーな方法です。

―― 一方、わが国で''成果主義''という言葉を使用する際は、実施した仕事の結果が良かったのか、それとも良くはなかったのかという観点で使います。

結果の良し悪しは、''ISO''の世界ではパフォーマンスと言います。パフォーマンスは、実施者には責任がありません。手順とおり実施したのだけれども、実施結果が思わしくなかったという場合は、実施した人には責任がないのです。責任はその手順を作成した人にあるという話になります。

以上の説明により、わが国において''成果主義''を導入することの無理を御理解していただいたでしょうか?