【過去の★5つシリーズ】モチベーション3．0　持続する「やる気…

モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか


ダニエル・ピンク、大前研一

『ハイコンセプト』のダニエル・ピンク最新刊！　　停滞を打破する新発想！



〈モチベーション３・０〉とは何か？

コンピューター同様、社会にも人を動かすための基本ソフト（OS）がある。

〈モチベーション１・０〉…生存（サバイバル）を目的としていた人類最初のＯＳ 。

〈モチベーション２・０〉…アメとムチ＝信賞必罰に基づく与えられた動機づけによるＯＳ。

ルーチンワーク中心の時代には有効だったが、21世紀を迎えて機能不全に陥る。

〈モチベーション３・０〉…自分の内面から湧き出る「やる気！＝ドライブ！」に基づくＯＳ。

活気ある社会や組織をつくるための新しい「やる気！」の基本形。



21世紀版『人を動かす』はこれだ!!

20世紀の半ば、数人の科学者が、人間には従来とは異なる動機づけもある、と主張するようになった

――いわゆる「内発的動機づけ」だ。その後数十年の間、行動科学者はその原動力を解明し効能を

説明してきたが、残念なことにビジネスの世界はこの新たな認識を十分に生かしきれていない。

組織を強化し、人生を高め、よりよい世界を作るべく、ダニエル・ピンクが科学の知識とビジネスの

現場の間に横たわるギャップを埋めた意欲作。

『ニューヨーク・タイムズ』『ワシントン・ポスト』ほか全米大ベストセラー

モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか


ダニエル・ピンク、大前研一

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私の5段階評価　★★★★★　５

今、会社に勤めている方は、本書にあるような、報酬の事、それによる

興味の消失、行動を管理され、やる気が消失するなどといった事は

日常的に体験したことがあると思います。

理論とビジネスの実際の現場で起こっている事が、解き明かされた

感のある本です。

ハイコンセプトで、有名な、ダニエルピンクと、

日本のビジネスシーンの第一人者、大前研一のコラボで

新しい時代の、マネジメントの問題点、モチベーションの出し方などが

読み進めるほど頭に入ってきて、非常に刺激があります。

モチベーション3.0という、新時代の潮流が非常によく理解出来る1冊。

2010年の出版された本では、私の中では、現時点で最も優れた本だと

思います。

＜この本を読もうと思った経緯＞

モチベーションのジレンマがあったため

＜この本を読んで私が実践すること＞

現場を振り返り、新しい組織運営方法を考える

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＜竹内的本書のポイント＞

■今や先進国に残った作業の大半は付加価値を求め、その都度

　違う事をする、クリエイティブな作業である。そうした作業では成果報酬

　が逆にマイナスに作用する。

■課題に取り組み事自体が内発的報酬にあたる、という第三の動機づけ

■ある活動に対する外的な報酬として金銭が用いられる場合、被験者は

　その活動自体に本心からの興味を失う。

■新しい事ややりがいを求める傾向や、自分の能力を広げ、発揮し、探求し

　学ぶという傾向が本来備わっている

■従来のビジネスモデルが外発的動機どけに依存しているのと同じくらいに

　オープンソースは内発的動機づけに頼っている。

■組織-家族、学校、企業、スポーツ・チームなどが短期の成果ばかりに

　着目し、他人の行動をコントロールしようとするならば、実際には長期的

　に少なからぬダメージを与えることになる。

■人は、他人の意欲をかきたてて行動を促し、そこから利益を得ようとして

　報酬を用いるが、かえって活動に対する内発的動機づけを失わせる

■外的報酬は、アルゴリズム的な仕事には効果がある。

　だが右脳的な仕事に対しては、条件付き報酬はむしろマイナスの影響を与える

■金銭的報酬が、利他的な行動をおさえ、善行をつみたいという自発的な

　欲求を阻んだ

■成果向上に役立つからといって、「市販の」特効薬を渡すのではなく、

　目標設定に関しては、個別に処方し、注意書きを表示して、しっかり監視すべきである。

■目標は、組織にシステム上の問題を引き起こすおそれがある。

■一度条件つきの報酬が与えられたなら、似たような仕事に直面したとき、

　エージェントは再びそれを期待し、プリンシパルは報酬を繰り返し利用

　せざるを得なくなる。この点において、報酬は依存性がある。

■本当に価値あることを成し遂げるためには、遠くを見据えて、はるか彼方の

　地平線へ向かって努力を重ねていかなくてはいけない。

■ルーティンな仕事に対する取り組み方のルール

　その作業が必要だという根拠を示す

　その作業は退屈であると認める

　参加者のやり方を尊重する

■同様の組織で同様の仕事をしているものと比較した場合に、基本的な給与が

　適性で公平でなくてはならない。

■条件付きの報酬が逆効果を招く場合には、思いがけない報酬を与えればよい。

　具体的な報酬を検討する。有効な情報を与える。

■タイプＩの行動は根本的に、自律性、マスタリー、目的という三つの要素をよりどころ

　としている。意義あることの熟達を目指して、打ちこむ。さらなる高みへの

　追求を大きな目的へと結びつける。

■自律的なモチベーションには、十分な意思と選択による行動が含まれる。

　一方で統制されたモチベーションとは、外的な力によって特定の成果への

　要求とプレッシャーによる行動が含まれている。

■マネジメントするのではなく、子供のころにはあった人間の先天的な能力、

　すなわち「自己決定」の復活が必要なのである。

■何をするのか、いつするのか、どのようなやり方でするのか、誰と一緒にするのか

　という仕事の４つの側面に対する自律性

■マスタリーとは、何か価値ある事を上達させたいという欲求。

■フローにおいては、やらなくてはならないことと、出来ることの相関性が

　ピッタリと一致する。

■マスタリーはマインドセット（心の持ち方次第）である。

■拡張知能観にとって、努力は肯定的だ。能力は鍛えられると考えるので、努力を

　向上の手段とみなす。対照的に、固定知能観は、容易な成功法を探ろうとする。

■マスタリーは苦痛でもある。

　どの分野においても高い目標を成し遂げるには、才能と同じくらい根気と根性が重要である。

■マスタリーは漸近線である。

　セザンヌにとって絵画の制作とは、決して接することがないのに、漸近線へ

　果てしなく近づいていこうとするようなものであった。

■フローは魂にとっての酸素にあたる。

■仕事と遊びの教会が人為的なものだと気づけば、問題の本質を掌握し、

　もっと生きがいのある人生の創造という難題に取り掛かれる。

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今日もありがとうございました。
また明日、★5つ書評をご紹介させて
頂きます。