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- 伊藤 健之
- ユー・ダブリュ・コンサルティング 代表
- 経営コンサルタント
注目の専門家コラムランキング
対象：経営コンサルティング
- 戸村 智憲
- （経営コンサルタント ジャーナリスト 講師）
コラム連載していきます。
こんにちは。グランデコンサルティングの伊藤健之です。
はじめに
組織を活性化する手法やアプローチも重要ですが、その根底に流れる哲学や思想がないと
表面的な活動に終わってしまいます。
このシリーズでは、トップから現場まで「ぶれない軸」をもち、活力みなぎる組織づくりを進め
るために必要となる「経営哲学」や「マネジメント・スタイル」について様々な角度から提言し
ていきたいと思います。
第1回目は、「活力みなぎる現場をつくる」リーダーシップについて考えてみます。
「リーダーの仕事」「リーダーシップ」って、何でしょうか？
「方向性を打ち出し、メンバーを鼓舞することができる人」
「困難があっても、決してあきらめることなく、メンバーを牽引できる人」
「権限の及ばない人をも巻き込み、行動させることができる人」
・・・
これ以外にも、様々なリーダーの定義はあろうかと思いますが、現場がいきいきと主体的
に仕事をする組織に必要とされるリーダーシップとは、
「部下がよい仕事をするためにリーダーは存在する」
という精神性と行動力だと思っております。
もう少し噛み砕いてみますと、
- 職場で働く人びとやシステムがよりよい仕事をするのを助けるために自分は存在する
- 部下に教え、コーチし、部下が良い仕事をするために自分は存在する
という精神性です。
本物のリーダーは、決して部下の勤務評定をするために存在するのではない、ということ
を行動をもって表現しています。
では、管理者の実態は？？
先述のとおり、リーダーとしての管理者の仕事は、部下が悪い結果をもたらす前に一歩踏み
込み、悪い結果が出て来ないようにすることですが、残念ながら「日本の管理者は、次のタイ
プがあまりにも多い」と識者は指摘しております。
× 稟議書や企画書をチェック、論評する案件処理型の管理者
× 部門の数値目標を分解し、個人にコミットさせる科学的管理型の管理者
× 部下の仕事の出来栄えを評価し、序列をつけて人事考課をする序列競争型の管理者
これらは管理者ではありますが、リーダーではありません。
管理よりも優れたビジョンで引っ張る組織のほうが、人は生き生きと働くことができます。
支配すればするほど優秀な人材から流出してしまいますから、気をつけたいものです。
目標管理制度が悪いのではない。目標の置き方に問題がある。
部下の主体性を引き出し、よい仕事をさせるためには、「部下を積極的に褒めて育てる」こ
とが大切ですが、
- 期間を空けずに即時にほめる
- 具体的にほめる
と効果があると言われております。
（半期ごとの実績評価の際にほめる、というやり方はよろしくないようですね）
ただし、褒める内容が重要です。売上や利益を上げることだけを評価し、褒めているようで
はいけません。なぜでしょうか？
「1個買いに来た人には、複数のクロスセルしろ」
「2万円買ってくれる人には、3万円売れ」
となってしまい、結果的には、
「何を売ってもいい、とにかく高い商品・利益率のよい商品をたくさん売るようにしろ」
となってしまい、お客様の「満足」とは遠く離れたものになってしまうからです。
これでは、決してお客様の共感を得ることはできません。
したがって、何を褒めるかといえば、
- 再購入率や定着率
- 顧客内シェア
- 紹介率
などといったお客様の「満足」が数字となって表れる指標を褒めるのです。
お客様からの感謝の手紙が一番多かったメンバーには、「ベスト感謝賞」などといったお客
様の「感動」を呼ぶ要素を高く評価するのは、とてもよい制度だと思います。
エクセレントカンパニーの著者トムピーターズが昔からこう言っています
「本当に良い会社では、管理職はマネージャーではなくてチアリーダーであったほうがいい」
「チアリーダーが落ち込むこともあるから、トップはチアリーダーのチアリーダーであれ」
「しかし、トップにはチアリーダーはいらない」
「なぜかというと、現場が活き活きしたらトップは嬉しいはずだから」、と。
さて、みなさんの組織のリーダーは、「活力みなぎる組織づくり」に貢献するリーダーシップ
を発揮できているでしょうか？
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