目標設定における上司と部下のギャップをなくそう！

「さあ、チャレンジ精神いっぱいの目標を設定しよう！」

と、経営者や上司はよく言います。
しかし、部下は・・・

「そんな目標のハードル上げたら結果的に損するよな～ま、そこそこの目標にしておこう～」
と、低め低めの目標を設定します。

経営者と社員、上司と部下とのギャップがたくさんありますが、目標設定もまた非常にその認識の違いの幅が広いポイントのひとつです。

ではなぜ、経営者や上司は、社員や部下にチャレンジティブな目標設定を求めるのでしょうか？
簡単ですよね。会社や部門の業績を上げたいからです。解り安いですよね。

ではなぜ、社員や部下は、そこそこの目標設定にしたがるのでしょうか？
これも簡単です。出来なかったとき、未達の時の評価リスクが高いからです。これも極めて解り安いですね。

つまり、評価者の思惑通りに被評価者が高い目標に向かって全力で顔晴れることが出来る様な評価システムになっていないのです。

では、どうすればこのギャップ問題を解決出来るのでしょうか？

簡単です。

評価を「達成基準目標に対しての達成度」で行えば良いのです。

要は、この「達成基準」が不明確でフェアでは無いからやる気が出ないだけなのです。
たとえば、チェーン店の店舗だと、よくある評価は「前年売上げに対する伸び率」や「目標予算に対する獲得率」などで評価をする事が多いのです。

しかし、前年は、前年の事情があります。その事情や環境の違いまでも配慮した評価には、複雑すぎてなかなか出来ないのです。目標予算も同じです。会社や部門の思惑で作成した予算は、各店舗にフェアに振り分けられるわけではありません。なので、最初からやる気が出ない目標設定になってしまうのです。

かく言う私も、前職や前々職で評価者としての仕事をしていたときは、このような目標設定をしていました。かなりの自己矛盾との闘いでしたが、他に方法が見つからないまま、このような評価方法を採っていました。今でも悲しい気持ちが湧いてきます。

こういう目標評価の環境下では、プレゼンテーションスキルの高いマネジャーやスーパーバイザーは、部下の評価を上手にアピールすることが出来ましたが、下手なメネジャーの部下達は軒並みノックアウト状態になっていました。こうなると、二次評価者は機械的に評価をするしか方法が無くなります。

機械的に評価するのも方法のひとつだとは思いますが、それにはフェアで精度の高い「達成基準」が必要なのです。

明日に続く。