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- 松下 雅憲
- 株式会社PEOPLE&PLACE（ピープルアンドプレイス） 代表取締役
- 東京都
- 店長育成・販売促進ナビゲーター
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前回の、ブログでは、「店舗開発部ＶＳ営業部」の構図を「店舗開発部×営業部」に進化させる条件として
「目標・責任の共有」と「お互いの存在と活躍への感謝」が必要なんだ、と言うことを書きました。
今回は、この「目標・責任の共有」について、もう少し詳しく、書いておきます。
業績を評価する仕組みにおいて、「個人目標」の設定は、さほど難しくはありません。
「部門目標」の設定も、同様にさほど難しくはありません。
「会社目標」も同様です。
しかし、
「チーム目標」となると、急に難しくなる、と言うケースがあります。
「チーム目標」とは、違う部門間の横断型のチームの事を指します。
なぜ難しいのでしょうか？
それは、
「会社目標」や「部門目標」は、大きな意味では、同じミッションで目標達成に向かって一緒に仕事をしている気になれるからです。
しかし、
「チーム目標」となると、勝手が違います。
異なる部門同志が、同じ目標を共同責任で担うということ自体に違和感を覚えるのです。
つまり、「チーム目標」設定が難しい、と言う組織は、組織内で、既に「目標達成は共同作業が必須」であるという意識が少ない、と言えるのです。
原因のひとつは、各部門の目標を達成するには、少なからず、他部門の目標に（短期的には）マイナスの影響を与えてしまうからです。
これは、何度か書きました。
もうひとつの原因は、お互いの仕事の中身と価値を知らないから、と言うことです。。
一般にタスクフォース（ひとつのプロジェクトに対応する異種専門家チーム）が、うまく行くケースは、チームメンバーがお互いの仕事に対して尊重し、リスペクトすることが出来るからです。
ここには、相手軸視点が、存在します。
そして、それぞれの存在と共有目標に対する貢献に感謝するからです。
これが、組織が大きくなると、目標と責任を分割する為に、お互いの理解とリスペクトと、感謝が無くなってしまうのです。
いわゆる、自分軸です。
何よりも、まずは、自分達の業績目標の達成が大切なのです。
今回のテーマに関する、解決策の糸口は、ここにあります。
つまり、相手軸視点を普通に持てる規模と形の組織にすると言うことです。
一時、マクドナルドで進めていた、ＰＭＯ（Profitable Market Optimization）は、この解決策の一つの形です。
ただ、マクドナルドでは、各部門そのものは存在していました。
目標は、完全に共有されている訳ではありませんでした。
企業規模が大きくなると、業務そのものも増えますから、一つの部門で抱える業務を整理し、分割するのが一般的な組織作りです。
これは、これで、一定の業務に集中出来ますから効率が向上します。
しかし、部門間の理解が薄くなり、次第に利害が増えてくるようになります。
それを、ひとりの強いリーダーが、全部ひっくるめて、丸め込むことが出来なくなるのです。
これが一番多い組織の姿です。
これを、進化させたのが、いわゆる「事業部制」です。
製造業・メーカーでは良く採用されている方法です。
これを、チェーン店舗ビジネスに応用するのです。
営業部も、店舗開発部も、マーケティング部も、一つのチームに入れてしまうのです。
それを、全国規模のチェーンなら、全国をエリア分割して、売上と利益と店舗数の目標を持たせるのです。
※詳細については、今回は省略します。
これを採用するには、以下の状況が前提です。
①新店舗が、既存店にインパクトを与える為、営業部と店舗開発部の間に利害が生ずるケース
②店舗の家賃及び契約更新において、営業部の日頃の活動が影響するケース
③店舗開発部の業績目標が、主に出店店舗数に集約されている場合
④個店の売上と営業利益の獲得が、営業部のみの業績目標となっている場合
⑤組織の各部門の活性化に停滞感を感じ、活を入れる必要があると感じている場合
これらのケースが当てはまる場合は、ＰＭＯ型の組織に大改革をする価値があります。
業務の種類によって、組織を分けるのではなく、一定のエリアでの「利益の最大化」を目的としたタスクフォース型のチームに組織改革をする。
多店舗チェーンを展開し、新規出店をして行きながら、会社全体の業績が、今ひとつ伸び悩んでいる・・
こういう所は、一度、思い切って、ＰＭＯ型の組織に改革をしてみては如何でしょうか。
※お問い合わせは、info@peopleandplace.jp まで。
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