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- 伊藤 健之
- ユー・ダブリュ・コンサルティング 代表
- 経営コンサルタント
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対象：経営コンサルティング
- 戸村 智憲
- （経営コンサルタント ジャーナリスト 講師）
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（成功の循環モデルの話題に対して）
結果の質が上がると関係の質が上がるということはありえないと思います。
チームの売上が良いと管理職の機嫌が良いので、部下にストレスを与えることが少なくなる
から、チーム内のの関係が悪くならないだけだと思います。
うちの会社も含めて、多くの会社の営業マネージャーは、
成績の悪い営業に「詰め」がありますよね。
専ら、何件電話しているのか？、何を紹介してきたのか？
という、行動の質に対しての詰めです。
これでは部下は成長しないですし、部下も仕事がつまらなくなります。
結果的に部下のやる気がなくなり、会社に行くことも嫌になる。
もちろん上司のことは信頼できなくなり、夜の飲み会では愚痴ばかり。
完全に負のスパイラルですよね。
信頼していない上司に「テレアポしろ」って毎日言われるよりも、
信頼している上司にたまに「テレアポしよう」って言われるほうが100倍の効果があると
思うんです。
だから管理職が、まずはじめにやるべきことは「人間力の向上」、「関係性の構築」で
あると私なりの持論を持ち始めています。
私も含めててですが（汗）若い層は「指示・命令マネジメント」よりも
「承認・フォローマネジメント」のほうが合う人が多いと思います。
「今の若者はゆとりで・・」などネガティブな意見がありますが、私は悪くないと思っ
ています。私は入社5年目なので「切れる子供」世代ですし、もっと上の先輩は「学級
崩壊」世代なので、よっぽど世の中に迷惑をかけているような気がします。
つまり、言いたいことは「傾向（タイプ）が異なる」という問題を、管理職が認識でき
ているかどうかだと思います。
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若手営業マンの、偽らざる気持ちですね。
とかくこういう上司に限って、「関係性には問題がない」、「関係性なんてクソくら
えだ」と思っていたりもします。
こういう管理職の方々に「関係性の重要性」を判ってもらうのが、ずばり私の仕事に
なるわけです。
