M&Aは本当に必要ですか,或いは期待した効果が得られていますか? - M&A - 専門家プロファイル

グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表
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M&Aは本当に必要ですか,或いは期待した効果が得られていますか?

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M&Aコンサルタントとしての活動 M&Aの実行と課題

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

昨今、日経新聞などで、中小企業が事業の発展拡大のため、M&Aを活発に行うケースが増えているという記事を見かけるようになりました。
円高も後押ししてM&Aコストが低くなるとのことで、海外企業や事業の買収を行う案件も出てきているようです。

本日は、M&Aを支援している一人として当該経営手法について考えを述べます。

海外市場開拓を含めた新規事業展開や、新規技術・商品の獲得などを早期に行うには、『M&A』は非常に有効な手段です。

国内企業では、日本電産やミネベアなどの大手企業が、M&Aを積極的に活用し事業拡大を行ってきています。
これらの企業は、買収後の組織融合の方法にノウハウを持っており長けています。

今までM&Aをやっていない企業が、当該行為を行うとすると、目的・成果を得られないばかりか、大やけどをする場合があります。

一時、大手自動車業界で規模の拡大によるシェア拡大や、コスト削減などを狙って大型M&Aが活発に行われました。
どれも最終的には失敗しました。
失敗した原因の一つに、組織融合が上手く行かなかったことがあげられています。

私が今まで自分で行ったケースや、支援したもので上手く行ったM&Aは、例外なく買収後の組織融合が上手く行われています。
逆にいますと、組織融合が上手く行かないと、例外なく期待した成果を出せないか、失敗しています。

勿論、M&Aが失敗する理由は、他にもあります。
しかし、私が知る限り、買収後の組織運営の失敗が最大の原因になっています。

M&Aを通常の経営手法の一つとして活用している企業は、組織融合のやり方にノウハウを持っています。
今までM&Aを行ったことが無い企業の場合は、慎重な事前検討が必要です。

最悪のM&A行為は、他社が行ったとの理由で右に倣えで行うことです。
この場合100%、失敗します。

製造業の場合、他社の技術ノウハウ、特許、製品の獲得を狙って買収することがあります。
しかし、所定の成果が得られないことが多々発生します。
理由は、買収後にキーマン(中核となる技術者や技術者のリーダーなど)が辞めてしまうからです。

組織融合とは、如何に買収後の組織運営を円滑に行って、買収した企業の従業員のモチベーションを低下させないかです。
日本電産の場合、買収後の組織運営を任せるやり方を取っているようです。
これも組織融合を円滑に行う方法の一つだと考えます。

私が、中小企業の社長から企業買収の相談を受けた時に、この企業が他社との連携を行っているか、或いは連携を上手く活用しているか確認します。
連携を行っていない、或いは、上手く出来ていない企業の場合は、買収行為を勧めません。

他社と上手く連携できな企業が、買収後に組織運営を上手く行えるわけがないからです。
これは、私の経験則ですので、100%正しいかどうかは確証が持てませんが、かなりの確率で成立すると感じています。

そのような企業には、「先ず連携を上手く行って成果を出せるようにしましょう。連携以上の効果が得られるとの確証を持てた場合に、他社買収を行いましょう。」とアドバイス、支援しています。


M&Aの結果を分析した調査レポートは数多く発行されていますので、それらの良く読んで勉強する事も大事です。
例えば、2010年2月にKPMG Japanが発表しました、 『M&Aの成功要因に関する調査結果についての考察』があります。

私にM&Aの件でご検討依頼やご相談される場合、私が所属します 「日本経営士協会」の会員名簿からご連絡願います。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

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(神奈川県 / 経営コンサルタント)
グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表

起業・企業存続の為の経営戦略立案・実行と、ビジネススキル向上

起業及び、事業拡大や経営合理化を目指す企業に対して経営コンサルを行います。大手メーカーで得た経験を活かし、補助金活用、アライアンスやM&A、市場分析に基づいた事業戦略策定・実行や事業再生を支援します。OJT研修でのビジネススキル向上を支援します。

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