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具体的には、まず「組織診断」のためのいくつかのテストを行ない、大まかな診断を行なった後、組織の主要メンバーにヒアリングを行ない、現場の声を集めます。そうして収集したデータを基に、ＢＣの計画を策定します。これらの作業は、コーチと組織の経営陣が協同して行ないます。
ここからがいよいよＢＣの本番です。ＢＣはその対象に応じて、（１）個人に対するパーソナル・コーチング （２）組織に対するオーガニゼーション・コーチング （３）経営層に対するエグゼクティブ・コーチングに分類されます。それらを組織の現状に合わせて有機的に組み合わせ、提供します。従来普及していたコーチングでは、（１）の要素のみで、（２）や（３）は存在しませんでした。
（１）に関しては、ビジネスコーチが主要メンバーに対して個別に行なうものと、組織のメンバー同士、例えば上司が部下に行なう、経営層や人事部のメンバーが、一般社員に対して行なう、などの形態があります。それを可能にするために、パーソナル・コーチングの社内研修や、「社内コーチ」の養成が必要になります。
いかにもＢＣらしいのは（２）の取り組みです。これは「１対多」のコーチングですが、一つの例としては、週ごとの会議を活用します。まず会議のリーダーが、メンバーから「解決しなければならない課題」を募集します。メンバー間で、その課題を一つに絞り、解決方法を皆で考えます。残りの課題に関しては責任者を決め、次回までに課題の解決方法を考えておきます・・（続く）
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このコラムの執筆専門家
- 吉野 真人
- （東京都 / 医師）
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