小笠原 隆夫(経営コンサルタント)- コラム(63ページ目) - 専門家プロファイル

小笠原 隆夫
組織に合ったモチベーション対策と現場力は、業績向上の鍵です。

小笠原 隆夫

オガサワラ タカオ
( 東京都 / 経営コンサルタント )
ユニティ・サポート 代表
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コラム一覧

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部下力

 “部下力”という言葉を聞いたことがありますか?もう2年以上前に出版された本ですが『部下力−上司を動かす技術』吉田典生著(祥伝社刊)から出た言葉のようです。  “部下力”は上司、リーダーの指導力を引き出し、上司のやる気を支える力と定義され、卓越したリーダーシップの陰には必ず優れた“部下力”が存在すると書かれています。組織が出す結果に及ぼしているリーダーの影響力は、平均して20%にすぎず、逆にい...(続きを読む)

2007/12/10 00:00

自己評価が高い人

  自己評価は高いが周囲から見るとそれほどではないという人に、時々出会う事があると思います。特に人事評価などを通じて、いろいろ経験されている方も多いのではないでしょうか。「本人に自覚してもらいたいが、なかなか納得しない」「納得させようとするとどんどん粗探しのようになってしまう、かといって言わない訳にはいかない」…。このような部下を持った上司は悩ましいと思います。     私も多くの人と接してき...(続きを読む)

2007/12/03 00:00

業務外でのコミュニケーション=飲み会…?

 仕事仲間との業務を離れた付き合いについて、「仕事は仕事、プライベートはプライベート」という方もいますが、私はとても必要なことだと思っています。親交を深める意味だけでなく、そういう場があることで今までわからなかったその人の考え方がわかって以後のコミュニケーションが取りやすくなったり、仕事に影響しているプライベートの問題が発見できたりした事もあったからです。  ただ、以前ある会社のマネージ...(続きを読む)

2007/11/26 00:00

“シュガー社員”って言うんですね

 “シュガー社員”なる言葉が話題になっているそうで、そもそもネットで評判になって、「シュガー社員が会社を溶かす」(ブックマン社)も出版されたそうです。著書では、「バブル景気を甘受してきた親」、「ゆとり教育世代」、「ITによるコミュニケーション不全」、「能力主義による転職志向」の要素が合致した結果生まれた、「自己中心的で会社に甘える若手社員」を“シュガー社員”と名付けていて、 ・何かあると...(続きを読む)

2007/11/19 00:00

外発的動機と内発的動機

やる気を生み出す動機づけには「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」の2つのタイプがあるとされます。  このうち、勉強しろと叱ったり、できたらご褒美をあげるなど、賞罰を使い分けて人を動機づける事を「外発的動機づけ」といいます。外発的動機づけは短期的には有効ですが、この動機(報酬を得るためにやる、それをやらないと怒られるからやるなど)では、手っ取り早い方法を選ぶようになったり、チャレンジしなくなっ...(続きを読む)

2007/11/12 00:00

採用活動への社員参加の中で

 中小企業では通常採用専任スタッフの数が少なく、他の社員の協力を得なければならないことも多いと思いますが、この中で思わぬ効用を感じたことがあります。  私が以前在籍していた会社では、いろいろな企業が自社ブースを構えて訪問者に自社の企業説明を行う合同企業セミナーというイベントで、現場の若手社員が説明担当をしていました。台本で用意されたものが中心の説明でしたが、若手社員がその説明をする中で自...(続きを読む)

2007/11/05 00:00

採用氷河期・・・?

 企業の新卒採用が難しくなっている昨今の状況を“採用氷河期”というのだそうです。ちょっと前まで“就職氷河期”と言われ、新卒学生が就職に苦労していたのとは様変わりです。  企業の採用活動の進め方もどんどん早期化し、まるでバブル期のようです。そのうち学生を囲い込むために旅行に招待したり、高級料亭で接待したりなどという事がまた復活してくるのでしょうか。  私がずっと新卒採用にかかわる中で一...(続きを読む)

2007/10/29 00:00

合併で私が経験した事(4)−“対等”の裏側

 経験した二度のM&Aで、私は一度目は企業規模の小さい側、次は大きい側に在籍していました。そこに至る経緯は全く違いましたが、先に持ち株会社や新会社を設立し、その後徐々に統合を進めて最後はすべて一体化するというものでした。どちらも基本的には対等合併ということで、両社が融合しやすいようにとの配慮だったのだと思います。  しかし徐々にとは言っても、組織は一体化するわけですから、実際には様々な部...(続きを読む)

2007/10/22 00:00

合併で私が経験した事(3)−人がいなくなっていく…

 2度の合併経験でそれぞれ多少の違いはありますが、“合併が決まって発表されたとき”、“合併直後の半年から1年”、“合併から2、3年たってから” が人材流出のピークと思われる時期でした。時間とともに収束していくといえばそうですが、結構時間がたっても、合併での会社の変容を辞める理由に挙げる人がいました。合併、M&Aという事象は、どうも辞めようという気持ちを後押ししたり、引き金を引いてしまう部分があるよ...(続きを読む)

2007/10/15 00:00

合併で私が経験した事(2)−経営と社員のギャップ

 合併、M&Aの意義で語られるのは、たいがい大局的な事業展開上のメリットです。競争力を高める、開発力を高める、財務体質強化、その他いろいろです。私が経験したケースもそんな話でした。  しかし経営者にはもっと直接的な意義があります。例えば中小企業では社長個人が会社の債務を抱えていて、それが清算できるかもしれません。思いのほか大きい企業の社長になれるかもしれません。事業拡大して株式公開できた...(続きを読む)

2007/10/08 00:00

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