起業・企業存続の為の経営戦略立案・実行と、ビジネススキル向上

山本雅暁

ヤマモトマサアキ

( 神奈川県 / 経営コンサルタント )

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　代表

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日経記事；『日本勢、国際Ｍ＆Ａの主役１～６月、過去最高　シェア欧州超え　問われる巧拙』に関する考察

経営戦略 M&Aの事例と経営上の課題 2018-07-21 11:22

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

７月２１日付の日経新聞に、『日本勢、国際Ｍ＆Ａの主役１～６月、過去最高　シェア欧州超え　問われる巧拙』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の一部抜粋は、以下の通りです。

『日本勢、国際Ｍ＆Ａの主役１～６月、過去最高　シェア欧州超え　問われる巧拙

日本企業が世界のＭ＆Ａ（合併・買収）市場で存在感を強めている。2018年１～６月の海外企業をターゲットにしたＭ＆Ａは1122億ドル（約12.7兆円）と過去最高を記録し、欧州勢を上回った。人口減少などで国内市場の拡大は見込みにくく、海外事業の強化が避けて通れない。割高な案件も目立つようになっており、Ｍ＆Ａ戦略の巧拙が厳しく問われる時代になってきた。。。』

私は、会社に勤務していた最後の１０年間強はM&Aと連携・協業(アライアンス）を担当していました。

当時勤務していた会社は、集中と選択を大々的に行っており、私も数多くの事業撤退を担当していました。

事業撤退は、不採算事業や固定費削減を実現する経営の合理化です。同時に事業撤退は、事業の縮小になりますので、経営規模は小さくなります。

特に事業撤退分野が、主力事業であると、事業撤退を行いながら、新規事業立上の準備を行わないと、経営の継続ができなくなります。

また、勤務先企業が収益悪化になった原因の一つに、米国企業（特にIT企業）が仕掛けてきた、短期間での既存事業基盤の破壊・再構築の動きに全く対応できなかったことによります。

そこで、早期に会社の経営資源の再配分と新規事業立上を行うために、M&Aと連携・協業(アライアンス）を駆使して、数多くのプロジェクト運営してきました。

正直言って、事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンスの三つを同時並行で１０年強行うと、心身ともに疲れ切った記憶があります。

ただ、この１０年強の経験や多くの失敗は、私にとって大きな肥やしになりました。

現在、私は、経営コンサルタントとして、支援先企業の事業撤退、M&A、連携・協業(アライアンス）の支援を行えるのも、会社勤務時の経験があることにより良います。

そのM&Aについては、本日の記事にありますように、中堅・大手企業だけでなく、中小企業でも数多く採用されています。

私も最近、M&Aの支援案件数が増えています。但し、私の場合、M&Aを手掛けると他事業の時間確保が難しくなりますので、担当案件数は、限定しています。

一般的に、私の経験に基づくと、経営環境が激変したり、経営状況が悪化したりした状態での、M&Aは、売る方も買う方も上手くいかないケースが多いと考えます。