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丹多 弘一
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山本 雅暁
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閲覧数順 2016年12月04日更新

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日経記事;『誰でも「F1」 即断 立ち止まらない(アジア跳ぶ)』に関する考察

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皆様、
新年あけましておめでとうございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

本年もよろしくお願いいたします。

本日は、今年初めてのブログ・コラムですので、積極的に動く話題にいたします。

1月3日付の日経新聞に、『誰でも「F1」 即断 立ち止まらない(アジア跳ぶ)』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。


『2012年11月5日、仏パリ。格安航空会社(LCC)大手、エアアジアグループの創業者兼最高経営責任者(CEO)、トニー・フェルナンデス(48)は、仏ルノー・日産自動車CEOのカルロス・ゴーン(58)の手をがっちり握った。

「11年前にエアアジアを設立して以来の興奮だ」。ルノーと組んでの自動車事業への参入。狙いはアジアの富裕層だ。ルノーが持つF1技術をスポーツカーに落とし込み、15年から手ごろな価格で売りさばく。

常識にとらわれない挑戦にフェルナンデスを突き動かすのは、権威や権力に立ち向かう反骨精神だ。01年に1リンギ(28円)で買収した機体2機の国営航空会社は10年でアジア最大のLCCに成長。

低運賃で「誰でも飛べる時代」を実現した。国営航空優位の空を一変させた風雲児が今度は自動車業界に新風を吹き込む。

■利益ほぼ投資に

東南アジアや中華圏の「アジアン企業」が元気だ。キーワードはハングリー。リスクを恐れず果敢に新市場に切り込む。

ファーストリテイリング会長の柳井正(63)が絶賛する女性経営者がフィリピンにいる。同国小売り最大手、SMインベストメンツ副会長のテレシタ・シー・コソン(62)。中国福建省出身の創業者の娘だが、ただの世継ぎではない。成長のため利益をほぼすべて投資に回す猛烈ぶり。今や一族は巨大ショッピングモールを46店舗運営し、最大手銀行も傘下に収めた。

「原点は移民の家族というメンタリティーと貧しさからの出発」(テレシタ)。ファストリは昨年フィリピンに進出した際に同社を合弁相手に選んだ。

飽くなき成長欲求をバネに伸び続けるアジアン企業。売上高で世界500社を選ぶ米誌「フォーチュン」。02年版でトヨタ自動車を筆頭に88社入った日本企業は12年版では68社に減る一方、アジアン企業は34社から113社と、世界の2割超にまで増えた。

「日本企業の問題は意思決定の遅さだ」。中国家電大手、海爾集団(ハイアール)会長の張瑞敏(63)は指摘する。

同社は昨年買収した三洋電機の白物家電部門を1年で黒字に転換させた。給与を成果報酬型に変え、生産、販売など部門間の壁も取り払った。「日本人の従業員の質は世界でも高い」(張)。生まれ変わる力はまだある。後はリーダーが決断し、実行に移せるかだ。

■試される経営者

その芽生えはある。婦人服製造のクロスカンパニー(岡山市)社長の石川康晴(42)。自然体でかわいらしい「ナチュカワ」系で成功し、12年秋から中国で出店攻勢をかける。

上海で台湾や香港などアジア人混成チームを率いる石川は「アジアナンバーワンの製造小売りになる」と豪語する。

老舗企業も動く。巨額赤字に苦しむパナソニック。創業100周年の18年に向けて成長事業を見いだすべく、社長の津賀一宏(56)は「一から会社を立て直す」覚悟を決めた。

「過去の成功体験を引きずらず、自社の強みを見極め、大胆に行動できるか。経営者の力量が試される」。神戸大大学院教授の三品和広(53)は指摘する。円高、電力不足など「6重苦」を嘆いている間にもアジアン企業は突き進む。日本企業に立ち止まっている時間はない。』


私は、ベンチャーや中小企業の新規事業立ち上げや新規市場開拓などを主に支援しています。その支援活動を通じて、時おり、中堅・大手企業の関係者と話す機会があります。

このような話し合いや会議などを通じて感じることは、総じて、新しいものに対する挑戦意欲の低さと、決定までに要する時間の長さです。

ベンチャーや中小企業の場合、社長がオーナー経営者である場合が多く、ほとんどの決定が迅速に行なわれます。

従って、差別化・差異化できる商品・サービスを持っているベンチャーや中小企業は、ニッチな市場で勝ち組みになるための、積極的な投資や市場開拓などの決定を迅速に行ない、他社に先駆けることが可能になります。

現在の国内市場は、アジア勢を中心とする企業が数多く競争相手として存在していますので、他社よりも早く動いて市場をおさえるやり方が必要になるケースが多くなっています。

現在、多くのベンチャーや中小企業が中堅・大手企業との連携を行なっています。この時に問題となるのが、相手先との決定方式や検討時間の長さです。

また、総じてリスクを取りたがらない傾向があります。横並び意識が現在でも強いと実感することがあります。

少々の投資金額でも、経営会議で採決することが多く、この会議が1カ月に1度の頻度で開催される場合、根回しを事前に行なう必要があると、最終決定が出るまでに3カ月から4カ月の期間を要します。

韓国や台湾企業の場合、検討から決定までの必要期間は、長くても1カ月の場合が多いと実感しています。

さらに、違和感を感じるのは、リスクを取りたがらない、保守的な傾向です。過去に、現在の主力事業立ち上げを成功した企業に、特にその傾向が強いことを実感しています。

ある支援先の中小企業に大手企業からアプローチがあり、支援先が持っている技術に興味があるので、説明を受けたいとのことでした。

何回か会話をして実験データなどの提供も行ないました。担当者やその上司は、当該技術の先進性を高く評価して、役員にその結果と採用の提案を行ないました。

2か月後、当該企業から不採用との連絡がきました。理由は明確に示されませんでしたが、現時点ではリスクを取る必要がないと判断したようです。他社がまだ導入していないことも理由だったようです。

ちなみに、他社から似たようなアプローチがあり、その企業は当該技術の先進性を高く評価して現在、事業化に向けた話し合いが進んでいます。

支援先企業の社長の本音は、最初にアプローチしてきた企業と連携したかったのですが、現在は2番目に話し始めた企業との連携に前向きに進んでいます。

もし、2番目にアプローチしてきた企業が事業化に成功した場合、最初の企業は新規事業開拓の機会を失ったことになります。

国内企業は、リスクを取りたがらない、他社がやらないからまだやらないという、横並び意識が強い傾向がありますので、これを打破することが重要とみています。

逆に言いますと、他社と異なって迅速にかつ、積極的に決定・行動する企業が、勝ち組みになれる可能性が高まります。

ITの進化で、誰でも必要な情報やスキル・ツールをより容易に、短時間に入手できるようになっています。

これからは、それらの情報・スキル・ノウハウをいかに短期間に有効に活用して、事業していくかの知恵・知見と行動力が企業の経営力を左右すると理解しています。

支援先のベンチャーや中小企業には、ますますその力に磨きをかけてもらうようアドバイスし続けます。同時に、国内の中堅・大手企業にもより積極的な施策をリスクを取りながら行なうことを強く希望・期待します。

差別化・差異化可能な技術やノウハウを持つ多くのベンチャーや中小企業は、国内企業との連携を期待しています。それは、オールジャパン体制で新規事業立ち上げなどを行ないたいからです。

ベンチャーや中小企業と中堅・大手企業が連携すれば、国内だけでなくアジアを中心とした海外市場開拓も積極的に行なうことが可能であり、重要です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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