日経記事;"経常増益、上場企業の半数超す 逆風でも 稼ぐ力 "考察 - 新規事業・事業拡大全般 - 専門家プロファイル

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日経記事;"経常増益、上場企業の半数超す 逆風でも 稼ぐ力 "考察

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皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

5月3日付の日経新聞に、『経常増益、上場企業の半数超す 逆風でも「稼ぐ力」磨く』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。  

『上場企業の2012年3月期決算は、経常損益が改善する企業が全体の半数を超えたもようだ。円高やタイ洪水、東日本大震災などの逆風下でも成長分野取り込みなど構造改革を進め、収益力を高めた企業が多いためだ。

経常利益が過去最高の企業も約1割になるとみられる。全体の経常利益額は2割弱減ったが、企業戦略の成否によって収益力格差が拡大している。

2日までに12年3月期決算を発表した242社(金融、新興市場など除く)を対象に集計した。全上場企業に占める比率は社数で15%、時価総額で36%を占める。

経常損益が改善した企業数は121社で全体の50%。今後発表予定の企業も含めると約800社と全体の52%に達する見通し。

ITバブル崩壊時の02年3月期455社(3割)、リーマン・ショック時の09年3月期の367社(2割強)など過去の減益局面と比べても格段に多い。

経常赤字の企業の割合も7%と3年前の21%を下回る。逆風下でも上場企業の稼ぐ力が全体的に底上げされているのが分かる。

増益のけん引役の一つは、競争力の高い事業や製品だ。ファナックは自動車や一般産業向けのロボットで約2割の世界シェアを武器に受注を拡大、最高益を達成した。

コマツも世界シェアが約4割の鉱山機械を伸ばすことで、中国向け建機の減速や円高影響をこなして増益となった。

もう一つは新興国市場の開拓。日本たばこ産業(JT)はロシアなど新興国での販売を伸ばし、増益につなげた。

ユニ・チャームはシェア約5割を握るインドネシアの紙おむつ市場での好調が貢献した。「成長市場を取り込むことで高い利益率を維持できた」(高原社長)

ここ数年、取り組んできた合理化の効果も大きい。全日本空輸は日本航空や格安航空会社(LCC)との競争激化を受け航空機リース料や人件費などコスト構造の見直しを徹底、6年ぶりに最高益となった。富士通ゼネラルも空調機の生産をタイなどアジアに移管し、収益体質が改善した。

決算発表済み企業のうち、経常最高益は31社に上った。今後の発表予定も含めると、153社と全体の約1割が最高益の更新を見込む。

経常利益の合計額自体は、テレビで苦戦する電機大手などの業績悪化が響き前の期より18%減った。だが、大幅な赤字決算を発表したシャープ、任天堂、川崎汽船など7社だけで合計赤字金額は3000億円に達し、これを除くと経常減益率は9%に縮小する。

同じく7社の最終赤字の合計額は7100億円強に上り、純利益を約2割強押し下げた。一部の苦戦組が足を引っ張った構造が浮かび上がる。

震災などの影響が一巡する13年3月期は上場企業の経常利益は2桁増となる見通し。競争力の高い商品を持つ企業の好調さが続くとみられる一方、液晶パネルが苦戦するシャープなどは今期も経常赤字が残る見通し。企業ごとの収益力格差が一段と鮮明になりそうだ。』


決算結果はどの企業にとってもその期の業績が明確になる「通信簿」です。企業は儲かって何ぼの価値となります。企業の最大の社会貢献は、利益を出して納税することです。

黒字であればこそ、雇用も守れます。従って、中小企業も含めて、売上を伸ばし利益を拡大することが最大の使命となります。

大企業は何期か赤字が続いても事業や会社の継続が可能です。しかし、中小企業の場合、赤字が何期も続くと運転資金が底をつき事業継続が出来なくなります。

従って、中小企業は赤字経営はを最大限の努力をして避ける必要が出て来ます。避ける方法は、二つしかありません。

一つは、集客をきちんと行って売上を確保することです。競合他社との価格競争などを避けるために、オンリーワン、或いは、ナンバーワンの技術・商品・サービスが必要です。これに磨きをかけて徹底的な差別化・差異化を可能にします。

また、国内市場だけでなく、新興国や新・新興国などの海外市場開拓も必要です。

もう一つは、コストダウンです。人件費を含めた製造コストや、一般管理販売費などを徹底的に圧縮することです。しかし、一般的に多くの中小企業はこのようなコスト圧縮を既に行っているため、追加で行うことは困難な状況です。

多くの中小企業にとって必要なことは、「集客」です。キーポイントは、上述のごとくオンリーワンかナンバーワンとなり、小さな市場でも他社に参入させないようにすることです。

現在、オンリーワンやナンバーワンの技術・商品・サービスを持っていないと感じている中小企業がいる場合、自社の持っている潜在力を徹底的に棚卸して見直しすることが必要です。

そして現在の市場や顧客のニーズや希望などの声を聞かないことです。聞いてしまうと、現状の声に迎合し、他社に対して差別化・差異化を可能にするものが見えなくなるからです。

私は上記の方法で何社かの新規事業立上を支援しました。中小企業が勝ち残るには、尖鋭化したものを持つ必要があります。

現在の大手電機メーカーも同じです。テレビの様に汎用化した事業に何時までもこだわらずに、自社の経営資源を新規事業に集中投資して、世界シェアナンバーワンを獲得する以外に勝ち残れる方程式はありません。

以前に、本ブログ・コラムで書きました様に、IBMは当時まだ儲かっていたパソコン事業の将来性はなく自社のコア事業でないと判断し、中国のレノボに売却し、ソフトウエア事業に経営資源を集中させています。

IBMは、現在でもソフトウエア事業への集中を継続しており、最近もハードウエア事業を売却しました。同時に、ソフトウエア事業では世界市場で勝ち組になっており収益拡大を続けています。

シャープやソニーの大英断に期待しています。世の中をあっと言わすような新技術で新規事業立上を行って、「偉大な中小企業」としての再生を心から願っています。

中小企業の良い手本になってください。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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