日経記事;"トヨタ,世界で開発を完全現地化 まず米で新型車"考察 - 海外展開 - 専門家プロファイル

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日経記事;"トヨタ,世界で開発を完全現地化 まず米で新型車"考察

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皆様、
おはようございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

4月6日付の日経新聞に、『トヨタ、世界で開発を完全現地化 まず米で新型車 異なる市場ニーズ、素早く対応』 のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。
 
『トヨタ自動車は海外で販売する車を対象に開発機能を現地に移す。まず米国で現地技術者が全面的に開発した乗用車を年内に発売。同様の手法を中国などにも段階的に広げる。

日本に集中する開発機能を世界の主要市場に移し、現地のニーズを取り込むグローバル経営を加速させる。

世界の新車販売は従来の大市場である米国や欧州に加え、中国など新興市場が急拡大。地域で異なる消費者ニーズを迅速に反映するため、トヨタは開発をどこまで現地に任せるか検討してきた。

開発は商品企画からデザイン・設計を経て、試作・評価するプロセス。トヨタは部品の採用など最終的な生産立ち上げまでの詰めの作業を含め、海外市場で主に販売する車では原則、現地に開発の権限を移し、日本側が支援に回る体制にする。

第1弾として米国を選び、中型車「アバロン」の新モデルを年内に米国で発売する。同車はトヨタとして初めて米国が開発の責任を持ち、生産まで一貫して現地チームが主導。従来の実質的な日本の研究部門の管理から自立した形になる。

北米トヨタ・グループ副社長のボブ・カーター氏は5日、開催中のニューヨーク国際自動車ショーで「新型アバロンは米国のために初めて米国(人の手)で開発された。(海外で開発を主導する)新しい時代の始まりだ」と語った。

現地化に向けトヨタは現地エンジニアを2割強増やす。年末までに150人を新規に採用し、今後5年間で100人を追加する計画。IT(情報技術)との融合を進めた車の開発を強化する狙いで、シリコンバレーに研究拠点を設置する。

トヨタは2009~10年に米国で起きた大量リコール(回収・無償修理)問題で対応の遅れを批判されたことを受け、豊田章男社長が地域主導で経営計画を進める「分権体制」の構築を表明。生産や調達などに比べると日本主導の色合いが強い開発分野でも分権に踏み込むことになる。

一方、世界最大の自動車市場である中国では、トヨタは江蘇省に最新の実験設備を備えた大規模開発拠点を設置し、13年に稼働させる予定。中国でも段階的に現地主導の開発体制に移行し、他の新興国でも同様の取り組みを広げる方針だ。

日本の自動車業界では日産自動車が欧州で販売する「キャシュカイ」(日本名デュアリス)を英国主導とするなど海外開発を進めるが、開発の責任は日本側。スズキもインドで拠点の新設を進めているが、日本の開発チームが主導している。

海外勢では、米ゼネラル・モーターズ(GM)が中国で9割以上の設計を行える体制で開発した低価格車「セイル」が好調。独アウディも中国で現地に裁量権を与える体制を整える。トヨタが一貫開発を軸に現地化を進めることで、日本勢でも世界中に開発権限を移す動きが強まりそうだ。』

トヨタの開発体制が変わるようです。現在、トヨタを含む国内乗用車メーカーの開発体制は、日本中心に行われています。

日産自やスズキは、中国やインドに開発拠点をおいていますが、開発本体は国内にありいわば開発支店が現地にあって、開発行為は本社主導で行われています。

トヨタは、対中国進出で出遅れ、日産自や欧米企業に比べて売上が伸び悩んでいました。昨年後半に中国に現地仕様の車の開発促進のため、開発拠点を設けると発表し実行しつつありました。

トヨタが今まで中国に開発拠点をおかなかった理由の一つは、技術流出のリスクを避けるためでした。

しかし、他の世界企業との競争が激化する中、開発スピードの迅速化やコスト圧縮のため、開発拠点を現地化すると共に分権化する方法を選択したようです。

電機業界の中では、企業によっては開発拠点を現地化することは今まで行ってきました。その経験からみますと、現地の開発拠点を上手く運営するコツは徹底した「現地化」です。

当初は、日本人エンジニアが加わることにより開発ノウハウや体制作りなどの移管を手伝って拠点作りを行い、日常業務は現地人に任せることが重要です。

開発行為の中で決定権限を本社に持たせると時間がかかり、現地の要求仕様に合わないものが開発されるリスクがあります。

また、決定行為の過程に変に本社が入ると、現地側のモチベーションが低下するリスクがあります。

技術流出を防ぎつつ、現地の開発能力を高めて開発スピードを上げるということになります。本社の関与度と現地の裁量度合いのバランスが大事です。

現地化は、放任ではありません。放任すると現地は暴走し、コントロール出来なくなる可能性があります。現地トップの人事権や予算の最終決定権などの重要事項は、本社の承認行為とするような歯止め機能が必要です。

もっとも、本社によるコントロールのやり方は、各企業固有のやり方がありますので、トヨタがどのような方法で行うのか、注目していきます。

トヨタの新しい開発体制の運営方法は、他の製造業者にとって参考になります。トヨタは、電気自動車(EV)のベンチャー企業である米テスラモーターズと共同開発を行っています。このように今までの伝統的な乗用車企業でないところと積極的に連携して、新技術やノウハウを蓄積しようとする積極性を感じます。

乗用車は、ハイブリッド車(HV)やEVに代表されるようにますます電気化され、ITをより積極的に活用する状況になっています。このため、トヨタは米シリコンバレーに開発拠点を作り新規技術者を採用していきます。

トヨタの動きは他社に影響を与える可能性があります。

今後、開発だけでなく製造拠点の再編成も行う可能性があるとみています。国内の素材・部品メーカーにも影響が出る可能性があります。

世界市場で勝ち残るため、トヨタ、日産自、ホンダ、スズキなどの乗用車企業は、今後ともダイナミックに動いていきます。

その動き方は中小企業にとって良い参考事例になります。各企業のやり方と効果を注目し検証していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

 

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