1.基本給(その1) - 社会保険労務士業務 - 専門家プロファイル

佐藤 広一
さとう社会保険労務士事務所 特定社会保険労務士
社会保険労務士

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対象:人事労務・組織

渋田 貴正
渋田 貴正
(組織コンサルタント)
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閲覧数順 2017年03月26日更新

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1.基本給(その1)

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給与明細書から労務管理を紐解く
 給与明細書を開くとまず最初に目に飛び込んでくるのが「基本給」です。日本の賃金形態のほとんどが、「賃金=基本給+諸手当」という構図になっていて、その割合は概ね70:30程度と言われています。

 さらに基本給は、一般的に「本人給+職能給」と区分されることが多く、本人給は年齢給・勤続給など属人的な意味合いの強いもので、一方の職能給は個々人の職務遂行能力に応じて査定が行われ決定されています。

 このような基本給を基準とする賃金制度は、年齢給や勤続給により毎年必ず昇給が約束されていることと、職務遂行能力によって等級制度と賃金をリンクさせる職能資格制度が特徴的で、右肩上がりの高度成長期を前提に構築されたものです。つまり、賃金は年齢に応じて上昇していく「年功制」であったわけです。
 
 年功的賃金制度(職能資格制度)の問題とされる点は、本人の能力・企業貢献度に関わらず毎年必ず昇給・昇格が行われて賃金コストが高騰するだけでなく、ポストがだぶついて「課長代理補佐」というようなよく分からない肩書きが多数生まれ、また賞与や退職金の算定方法が「基本給の○ヶ月分」というような基本給連動型を採用しているために、その高騰を抑えるため、基本給ではない他の手当てで昇給を行うなど、本来の賃金制度が機能しなくなってきたことが挙げられます。
 
 こうした反省から、職能資格制度に代わって注目されはじめたのが、基本給から属人的要素を払拭した「ブロードバンド制」と呼ばれるもので、目標管理制度やコンピテンシーを活用したいわゆる「成果主義」的な賃金制度です。

 しかしながら、こうした成果的評価制度は、日本の企業風土には浸透しきれていないのが実情で、成果主義賃金制度の見直しを行なう企業も少なくなく、各社、年功制と融合した賃金制度の確立を模索している状況です。

「目標管理」に関するまとめ