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日経記事;海外M&A、隆盛期に 3兆円に倍増 に関する考察

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M&Aコンサルタントとしての活動 M&Aの事例と経営手法としての活用と課題

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

9月30日付の日経新聞に、『海外M&A、隆盛期に 3兆円に倍増 4~9月、円高追い風 買い手、内需・中堅企業も』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。


『日本企業による海外企業のM&A(合併・買収)が4~9月、前年同期比2.2倍の約3兆円に膨らんだ。グローバル企業だけでなく内需型や中堅企業まで買い手が多様化しており「M&Aブーム」の様相となりつつある。

日本は欧州不安の余波が軽微で買収資金の調達環境はなお良好。円高も買収には追い風となり、収益環境が不透明感を増す中でも企業は新興国などへの成長投資に打って出る構えを崩していない。

M&A助言会社レコフの集計によると、4~9月の海外買収は件数も236件と3割増えた。金額は直近では2008年4~9月に迫る規模になる。

海外買収は過去、1980年代のバブル末期やITバブルの00年前後などにも増えたが、同様の盛り上がりの兆しがみえる。

背景には景気の長期低迷や人口減少など日本経済の閉塞感がある。買収に乗り出す企業は「新興国など海外の成長を取り込まなければという危機感」(メリルリンチ日本証券)で共通。東日本大震災後の政治の混迷も企業の背中を押した。

無借金経営を続けてきた武田薬品は新興国などへの販路拡大を狙い、あえて多額の資金を借り入れてスイスの製薬大手を買収。

グローバル企業に切迫感が出てきたうえ、買収に踏み切る企業の幅が広がっているのも足元の特徴だ。

内需型では住生活グループが国内新築需要の縮小に伴い海外展開を強化。イタリアの大手建材メーカーを630億円で買収する。

地図のゼンリンがインドの同業に出資するなど、中堅企業も海外に活路を求める。

企業がこぞって海外買収に乗り出す動きは今後も続きそうだ。戸田建設は7月、フィリピンに現地法人を設立。国内企業の海外移転需要に対応するほか「必要に応じ現地建設会社の買収も検討する。」

世界経済は不透明感を強めているが、日本企業の海外買収を取り巻く環境は良好だ。有利子負債を手元資金が上回る「実質無借金」企業は上場企業全体の5割に迫り、手元資金は豊富。

円高に加え、海外企業の株価が下がっていることも買収資金を抑える。

海外企業と比較しても相対的に有利だ。「国内の銀行はM&A資金の提供欲が強い一方、欧州債務危機などを受け海外金融機関は貸し出しの条件が厳しくなりつつある」(外資系証券)

3メガ銀行はM&A融資の専門部署を相次いで設置。国内拠点で個別対応していたM&A融資を本店の専門部署で集中的に手掛け、資金需要を取り込む。

政府の円高対策では国の外国為替資金特別会計を活用し、日本企業の海外M&Aを促す資金を邦銀に設けることも盛り込まれた。

ただ過去には「高値づかみ」などで積極策が裏目に出た案件もある。文化の違いから海外企業の管理がうまくいかないケースも多い。ブーム期にはこうした失敗も起こりやすく、慎重な買収判断も課題となる。』


国内企業のM&Aについては、上記武田薬品や東芝の大型案件に関し本ブログ・コラムでも述べてきました。

この他に、記事にある住生活グループ、王子製紙(ブラジル フィブリア社の感熱紙事業買収)、日清紡(ルクセンブルグ TMDの買収でブレーキ用摩擦材世界首位)、アイカ工業(インド ボンベイ社からメラミン化粧版事業買収)、ゼンリン(記事に記載)などがあります。

これらのM&Aの目的は、世界市場での事業基盤を短期間に強化することです。国内市場の伸びが期待できないため、世界市場での事業拡大を目指しています。

国内企業のM&A案件数が増えることは、良いことです。国内中心の内需型企業といえども世界市場を相手に事業しないと事業継続できない状況にあるからです。

新興国の海外企業も、積極的に国内市場に参入してきています。このため、内需型企業も海外市場を意識しておかないと国内で勝ち残るのが難しくなります。

多分、国内市場の独特な商習慣も変わって、世界市場のグローバルスタンダードに合わせた形の事業スタイルを採用する可能性があります。

国内企業がM&Aで海外企業を買収し、海外市場で事業する場合、その国・地域のスタンダードに合わせて展開する必要があります。

それを行わない、或いは、失敗することは、M&Aの目的達成が出来ないことを意味します。M&Aの本当の難しさは、買収後の組織融合にあります。

買収後に、相手側企業の社員の大半が辞めてしまっては何にもなりません。この事態を避けるには、M&Aの目的と買収後の事業のあり方について明確な青写真を持っておく必要があります。

M&A後の組織融合については、相手側の状況を良く理解し、コミュニケーション出来る人を中心に行うことが肝要です。

また、M&Aの目的などが明確でないと、M&Aプロジェクトスタート後に、相手側との交渉の中で自社のスタンスが揺らいだり、買収金額や条件に関して明確な決定を短時間に出来ないことになります。

M&Aは刺身と同様に生ものです。生きが良い間に終了する必要があります。短時間に明確な決定を出来るかどうかが命運を左右します。

中堅・中小企業にとってM&Aは決して簡単なことではありません。その一つの要因が人材不足です。M&A案件の紹介やプロセス中の金額などの交渉は、仲介会社が支援してくれますが、買収後の処理は全て自社内で行う必要があります。相手側の状況を良く理解し、コミュニケーション出来る人が必要なのです。

従いまして、他社がM&Aを行って海外市場で市場展開を行ったとしても決して安易に行うことを考える必要はありません。
例えば、事業連携などでの展開も可能です。

M&Aは失敗するリスクも大きいので、上記した目的と買収後の組織融合が明確になるまですべきではありません。一旦決めたら、短期間に終了するためにしゃにむに突っ走ります。

条件が合わない場合、すっぱりと断念する決断も必要です。

私は、現在も複数の中小企業のM&A案件を支援しています。上記失敗のリスクを低くする方法として、私の様な専門家を活用することも考えましょう。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

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