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日経記事;NEC,液晶 中国合弁に切り替え子会社株売却に関する考察

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経営戦略 集中と選択;事業撤退

皆様、
こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

2月25日付の日経新聞に、『NEC、液晶も中国合弁に切り替え 子会社株7割売却 単独、生き残り難しく』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。

『NECは全額出資する中小型液晶パネル子会社、NEC液晶テクノロジー(川崎市)を中国の液晶大手、天馬微電子グループとの合弁事業に切り替えることで合意した。

天馬微電子側がNEC液晶の株式の70%を買い取り、経営の主導権を握る。NECはパソコン事業を中国レノボ・グループ(聯想集団)と合弁事業にすることで合意している。非中核事業の液晶パネルも単独では投資負担が大きいと判断、中国大手と組む。

25日にも発表する。天馬微電子を傘下に持つ中国航空技術国際グループに株式を譲渡する。
譲渡額は10億円規模とみられる。7月をめどに合弁会社に切り替え、社名も変更する。天馬微電子が主導して投資するほか、製品開発や技術共有、部材調達、販路の相互活用などでも協力する。

NEC液晶の唯一の生産拠点である秋田工場(秋田市)での生産を継続するほか、約600人の社員の雇用は維持する。大井進社長も続投する。
NECも引き続きNEC液晶に30%を出資続け、顧客への安定供給を維持する。

天馬微電子は中国の中小型液晶最大手だが、携帯電話用パネルなど汎用品が主力。商品を医療モニターや工場機器向けなど産業用に特化したNEC液晶と組めば、相乗効果が大きいと判断した。

NECは1990年にノートパソコン向け液晶事業に参入。国際競争の激化に伴い、2003年に液晶事業を分社して、NEC液晶テクノロジーを発足させた。
商品を産業用の高付加価値型に絞り海外顧客を開拓する戦略をとった。

ただ需要の落ち込みは激しく、09年末に鹿児島工場を閉鎖するなど経営再建を進めた。10年3月期は68億円の最終赤字。10年の世界シェアは約0.3%で、単独の勝ち残りは難しいと判断した。。。』

NECは一連の集中と選択作業を加速しています。
最近、国内パソコン事業を中国のレノボグル―と協業して合弁会社を設立し、移管することを決めました。

今ままでの動きを見ますと、半導体、プラズマパネル、有機EL、家電などの事業を本体から切り離してきました。その結果、NECの10年度の連結売上は3兆3000億円の見込みであり、2000年度の売上、5兆4000億円と比べると約2兆円減りました。

NECの今後の課題は、新成長事業をどこにおいて行うかです。
新聞報道によりますと、NECはクラウドコンピューティング、電気自動車用電池、グローバル展開などの3事業で成長を目指す事になっています。

どの分野も既に強力な競合他社がひしめいており、成長市場とはいえ技術・商品・サービスで圧倒的な差異化を行わないと勝ち残りは難しいと考えます。

一般的、に集中と選択作業で行う合理化は比較的容易に出来ます。
より難しい課題は次世代事業なる分野の見極めとやり方です。

電気・電子やIT分野は、欧米、アジア、国内に多数の競合他社がいます。
競争は激しく、開発力や経営スピード力などを武器に、切磋琢磨しながら激しいスピードを伴う競争力強化で戦いを行っています。

この業界で勝ち残るには、他社に圧倒的な差異化を持つ技術開発力が必要です。しかも早い速度で立上、強化を行う必要があります。

自社の経営資源(人材を含む)だけでは、短期間に競争力確保が難しい場合は、他社との連携やM&Aを積極的に行い、高速で動く必要があります。

NECの課題は、他の多くの製造業者が直面するものと同じです。
勝ち残っている製造業者をみますと、差異化できる技術を活用して特化した市場で事業を行っています。

自社の経営資源を客観的に見直し・評価して、尖がった技術で勝負するやり方がますます大事になってきています。

立ち止まるのではなく、「走りながら考えるやり方』で果敢に考え・実行する経営姿勢が大事です。
特に、中小企業は小回りが利きますので、その強みを生かして得意技術・開発力で小さくても自社が圧倒的に有利な立場を築ける市場で勝ち残りを図りましょう。
同時に海外市場をいつも意識して、積極的に開拓することも大事です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表

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