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グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表
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対象:人材育成

中沢 努
中沢 努
(コンサルタント・研修講師・講演講師)

閲覧数順 2016年12月03日更新

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日経記事;本部機能/人員,アジアに 三井物産や日立 に関する考察

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研修講師としての活動 OJTによるビジネススキルアップ

皆様、
こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

12月3日付の日経新聞に、『本部機能・人員、アジアに 三井物産や日立』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は、以下の通りです。

 
『産業界で本社人員や本部機能をアジアにシフトする動きが加速してきた。三井物産が現地駐在員を2割増やすほか、日立製作所は環境都市開発事業の責任者を中国常駐にした。アジアは上場企業の営業利益の約4分の1を稼ぐ主力市場に成長。中国や東南アジアに人員や本部機能を重点配置し、巨大な新興国市場の開拓を急ぐ。

外務省の海外在留邦人数統計(2009年)によると、企業の駐在員を含む長期滞在者のうち、アジアは約28万3千人と7年間で6割増。06年に北米を抜き最大地域となった。貿易でも東アジアが日本の最大の輸出先となっている。日本貿易振興機構(ジェトロ)によれば09年の東アジア向け輸出は約2692億ドル(約22兆6千億円)。00年に比べ北米、西欧が減る一方で東アジアだけが4割超増加。世界全体の半分弱を占める。

三井物産はアジア地域に本社の総合職社員を大幅に移管する。今後2年で100人強を異動させ、現地駐在員を約640人と2割増やす。異動するのは石油製品やインフラ、情報産業などの担当社員。国別では戦略地域の中国に40人弱、シンガポールに20人弱を移す。現地社員を増やすと同時に事業開拓の即戦力として本社人員を派遣する。

日立製作所は環境配慮型都市開発事業の部門トップ、野本正明氏を中国・北京駐在にした。社長直轄部門の「スマートシティ事業統括本部」担当本部長を兼務したまま、日立中国の副総経理に就任。北京から次世代送電網(スマートグリッド)など世界の都市開発・インフラ戦略を仕切る。。。』


一部の大手家電メーカーや自動車メーカーは、既に欧米や新興国に本部機能を分散化しています。
この記事は、この動きが他の大手企業でも広がってきたことを示しています。

現状の国内市場は、拡大が見込めません。
必然的に新興国を中心とする海外で売上拡大を図ることになります。

競合先は、欧米やアジアのグローバル企業です。
商品やサービスで差異化を図るだけでなく、経営のスピード、例えば、意思決定;決裁の迅速化などが求められます。

現地で行動するのに、決裁金額の大小に関係なく、全ての案件を国内本社にお伺いを立てていたら競合企業の経営スピードに負けます。
あるレベルまでの決裁権限を海外にある本部機能に移管する必要があります。

また、現地の事情に精通した本部社員も増やし、より現場に特化した経営を行う事も重要です。

それらの観点から、今回の日立や三井物産の動きは、的確なものと考えます。


中小企業の場合、大手企業のように一気に本部機能の一部を移管するのは難しいケースが多いと考えます。
人材が不足していることと、そこまで行う必要性があるかです。

中小企業は、じっくりと腰を据えて海外事業強化を行うべきと考えます。
先ずは、輸出の拡大と現地販売力の強化を行いつつ、国際化人材の育成を図っていきます。

国際化人材の育成は、しっかり計画を立てて、行う必要があります。
一部人材は、中途採用で補えますが、これだけでは十分ではありません。

外部専門家の支援を受けて、仕事を通じて国際化人材を育成していくOJT(On-the-Job-Training)方式でいくやり方が良いと考えます。
この方式は、私が中小企業支援をしている方式であり、私の一押しの方法です。

座学の研修は、知識は増えても体で覚えることは困難です。
体に覚えこませて、初めて自分の血となり肉となります。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁

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