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グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表
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対象:人材育成

中沢 努
(コンサルタント・研修講師・講演講師)

閲覧数順 2016年12月06日更新

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日経記事;『大手から転職 成長を後押し 40歳前後、中小が新天地 営業ノウハウ・人脈、強み』に関する考察

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皆様、

おはようございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

9月1日付の日経新聞に、『大手から転職 成長を後押し 40歳前後、中小が新天地 営業ノウハウ・人脈、強み』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。

『大企業で活躍していた40歳前後のミドル人材を中途採用し、経営改革の担い手に起用する例が中小ベンチャー企業で広がり始めている。

企業規模が小さく体制整備が進んでいない中で、営業や人事などのプロに組織作りを託す動きだ。ミドルの転職が増え、転職先として中小企業への関心が高まっていることが追い風になっている。

ウェブサイトのアクセス解析などを手掛けるIT(情報技術)ベンチャーのグラッドキューブ(大阪市、金島弘樹社長)。1年ほど前までは「辞める社員が多く、事業も伸び悩んでいた」(金島社長)が、社員の定着率が改善し従業員は20人に倍増した。

社内が変わるきっかけをもたらしたのは、イケア・ジャパン出身の財部友希取締役だ。イケアの制度をヒントに社員が尊重すべき会社の理念や行動指針を策定。マーケティングなどの研修制度をつくり、能力に応じた昇給制度を取り入れた。

財部氏は営業改革も手掛けた。資料作りのノウハウを社内で共有する仕組みを導入したことで、「社員が自信を持って大手に営業に行けるようになった」(金島社長)。財部氏の人脈も生かし、ネット通販で国内有数の規模を持つライオン、英会話教室のECCなど大手との契約を相次ぎ獲得した。

財部氏はイケアで大型店舗の立ち上げやレストラン部門の運営に関わった。「大手では大きな仕事ができるが裁量は狭い。ベンチャーは自分の力で会社を大きくできるのがおもしろい」と語る。

「優れた技術を眠らせてはいけない」。住宅向けの特殊工事を手掛けるウレテックジャパン(東京・江戸川、川口太社長)の岩本康雄経営企画室長(46)は、技術者集団に営業感覚を植え付けようと先頭に立つ。管理職向けに営業のスキルアップ研修を導入し、7月には営業組織も再編した。

岩本氏はトステム(現LIXIL)やコナミ、トランスコスモスで営業や人事などを担当。「経営に近いところで自分の強みを生かしたい」と考え、人材紹介会社を通じて昨年末、ウレテックに入社した。

ウレテックは床下に膨張する樹脂を注入し、建物の傾きを直す工事を手掛ける。東日本大震災後に需要が急増し、15人前後の社員数が2倍に増え、組織を作り直す必要があった。

岩本氏は技術者中心だった組織の再編に経験を生かすだけでなく、「売り上げが数十億円規模の企業と人脈もあり、提携や顧客開拓の相談もできる」(川口社長)。

就職・転職の口コミサイトを運営するヴォーカーズ(東京・渋谷、増井慎二郎社長)は今年5月、運営するサイトのシステムを刷新、大規模なアクセスを受け入れられるようにした。システム再構築のため図書印刷出身の榊亨氏(36)を採用、技術責任者に任命した。

榊氏は図書印刷で社内システムを担当していた。「消費者向けのサービスをやってみたい」と考え転職に踏み切った。ヴォーカーズは、人材会社に勤めていた増井社長が個人で始めたサイト。

独学でプログラミングを習得したが「商用サイトまで作るのは難しかった」。1千人規模の企業のシステムを扱った榊氏の経験が生きている。』


私は、経営コンサルタントとして、主に製造業とITベンダーのベンチャーや中小企業の新規事業立上や海外市場・販路開拓を行う支援をしています。

これらの製造業やITベンダー創業者の多くは、技術者である場合が多いです。創業者自身が新規性のある、あるいは差別化・差異化可能な技術やノウハウをもっていて、起業して事業化することが多いことによります。

ベンチャーや中小企業の特徴は、創業者自身による意思決定と行動の速さです。ほぼ即断即決の創業者もいます。

事業領域や会社規模が小さいうちは、創業者自身の即断即決で動く方が合理的ですし、迅速に対応できるメリットがあります。

しかし、事業規模や会社組織が大きくなってくると(数十人以上の規模)、創業者がすべての経営事項を即断即決することが難しくなってきます。

また、通常の場合、創業当時はオンリーワンの事業であっても、競合他社が出てきて、技術競争などが起こり、事業環境が複雑化することが多くなります。

最終決定は、創業者が行うにしても、他人の力を借りないと情報収集・分析や事業計画の策定・実行・検証などの経営課題をこなせなくなる可能性があります。

私が経営コンサルタントとして支援するニーズは、これらの上記する経営課題に対するものがほとんどです。

単発的な新規事業立上や海外市場・販路開拓のプロジェクトを除けば、顧問、社外取締役、取締役として経営参画し、アドバイスや実務的なサポートを行います。

本日の記事に出ています、中堅・大手出身のミドルクラス人材の活用は、社内のオペレーションに取り込んで、専門的な能力を生かして事業活動に参加してもらうやり方になります。

ベンチャーや中小企業の経営の観点からみますと、私のような社外専門家を使うよりも、社内の組織に取り込んで実務経験を生かしてもらった方が効率的です。

私の場合、一社を長期間支援することは少なく、支援先企業が人材育成・強化を行うことで、自前で経営活動できるようになれば、支援する必要はなくなります。

従って、創業者からの要請で、支援先の社員に対するノウハウ・スキルアップ研修を依頼されて行うことがあります。

私のノウハウ・スキルアップ研修は、OJT(On-the-Job Training)方式で行います。実務を行いながら、双方向の研修を通じて能力アップを実現するものです。

経営課題を支援してくれる人材強化のやり方は、上記のように自前で社員を育成する方法に加えて、本日の記事にありますように、他社出身の中堅社員を雇用することも有効です。

他社出身の中堅社員を雇用するとき、重要なことは創業者が人をみる判断力をもっていることです。

私が相談を受けたベンチャーや中小企業の創業者の中には、人をみる能力が不足している人がいました。

面接時および入社直後は、創業者の中途採用社員にに対する評価は高いです。しかし、数か月たつと、当該中途採用社員に対する見方が厳しくなり、欠点ばかり目に付いて叱責し、当該社員のモチベーションを大きく低下させることが見受けられます。

最悪の場合、中途採用社員が辞めてしまいます。

事業や組織の拡大と共に、社員数が増えていきますので、創業者は人材育成と強化をどのように行っていくか、正面から考え、重大な経営課題として理解することがとても重要です。

人材強化の施策として中堅社員を新規雇用する場合、当該社員に対する期待、入社後の役割分担、若手社員の育成などを事前に十分に検討して、実施することが上記のような失敗リスクを低減化するのに有効です。

少なくとも、私が支援したベンチャーや中小企業では、このやり方で人員強化を行ってきており、失敗リスクを低下させています。

今後、一般的には、少子化により生産年齢人口が減少して、ベンチャーや中小企業は、人材不足の課題に今以上に直面することになります。

ますます、ベンチャーや中小企業創業者は、人材の確保と強化に関心を高めて、必要に応じて社外の専門家などの知見やアドバイスを活用して、有効な施策立案と実行が重要になります。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

 

 

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