日経記事;『経営革新進め企業若返り三菱自「安定期」サンリオ「成長期」リストラ/独自色追求』に関する考察 - 新規事業・事業拡大全般 - 専門家プロファイル

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日経記事;『経営革新進め企業若返り三菱自「安定期」サンリオ「成長期」リストラ/独自色追求』に関する考察

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皆様、

おはようございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

8月25日付の日経新聞に、『経営革新進め企業若返り 「会社の成長」本社試算 三菱自「安定期」、サンリオ「成長期」 リストラ・独自色を追求』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。


『人間が青年期から壮年期へと移行していくように、企業も急成長から安定、停滞へと段階が移っていく例が多い。だが、リストラや独自事業の追求などを通じ、企業も成長段階で「若返る」ことが可能だ。成熟した重厚長大産業でも、金融危機前の好況時よりも稼ぐ力を強めたところは多い。

日本経済新聞社は、上場企業の財務数値を使い、企業が成長段階のどの位置にいるのか、比較を試みた。

2008年のリーマン・ショック前で最高益だった07年度時点での過去5年分の数値を統計的に処理し、収益力を示す指標を試算。

稼ぐ力が強い方を成長段階が若いとみなし、順に「離陸期」「成長期」「安定成長期」「成熟期」と分類。07年度時点の平均値の企業を「安定成長期」の入り口にいると仮定し、13年度(同5年分)までの変化の度合いを比べた。

13年度の上場企業の平均は「安定成長期」の中ほど。全体では金融危機の影響も残ったが、比較可能な2418社のうち4社に1社にあたる657社は、収益力を高めることに成功している。

中でも見逃せないのは、円高などの逆風に揺れた製造業でも、若返りが目立つ点だ。代表例が三菱自動車。「成熟期」から「安定成長期」へ戻った。

国内で軽自動車販売が好調なうえ、不採算の欧州生産から撤退した効果などで収益力を取り戻した。

航空エンジンが好調なIHIも同様だ。米国で好調な富士重工業は「安定成長期」から「成長期」へ、さらに1段階の若返りに成功した。

他社にまねできない事業モデルを生かす企業も稼ぐ力を強めた。サンリオはキャラクター商品の販売からライセンス収入に軸足を移した。オリエンタルランドもリピーター需要を取り込み、それぞれ「安定成長期」から「成長期」へと戻った。

ファーストリテイリングや日本オラクルは、収益成長力の高さから「離陸期」に位置する。この段階には、スマートフォン(スマホ)向けゲームで急成長したガンホー・オンライン・エンターテイメントなどネット企業も名を多く連ねる。

「成長期」の企業は、ニッポン株式会社の成長を支える「次のエース候補」といえる。15期連続で最高益となる見通しのニトリホールディングスやアジア事業が好調なユニ・チャームなど、業界内でも競争力が高い企業がこのステージにいる。

「安定成長期」にはコマツや日立製作所、トヨタ自動車など中核銘柄が多い。多くの社員を抱え世界でも競争力が高く、日本の国内総生産(GDP)に貢献している。

一方、段階が進んだ企業もある。日本郵船やパナソニックなどは「成熟期」。市況悪化や新興国リスクなど競争条件の変化に見舞われ、収益力はやや低下傾向だ。

成熟期にいること自体は問題ではなく、戦略次第で再び収益力を高めることも可能だ。同じ会社で過去と比べれば、稼ぐ力の変化をみるうえで一つの参考になる。

日本企業は08年のリーマン・ショック後、身を縮める経営で採算立て直しを優先した。収益力を一段と高めるには、過去最高水準に積み上がった手元資金を成長投資に生かす戦略も欠かせない。』


中小企業を含めてどんな企業の商品にもも、人間の一生と同じように、幼少期(導入期)、少年期(第一成長期)、青年期(第二成長期)、壮年・成熟期(成熟・衰退期)の四つのサイクルがあります。

本日の記事は、同じような視点で日本経済新聞社が上場企業の財務数値を使って、企業が成長段階のどの位置にいるか試算・検討したものです。興味深く関連記事も含めて読みました。

日経新聞の場合、離陸期、成長期、安定成長期、成熟期の4つの段階を取っています。この分類は、基本的に上記商品のライフサイクルの考え方と同じです。

一般的に上場企業は、中堅・大手企業となりますので、複数の商品を取り扱っており、その中で主軸となる商品のライフサイクルが、企業のライフサイクルに直結します。

言い換えますと、主力商品のライフサイクルで当該企業が成熟期から離陸期に戻ったり、安定成長期から成長期に入ったりすることになります。

中小企業にの場合、主軸の商品取扱い数は、一般的に多くありませんので、商品のライフサイクルが企業のライフサイクルに直結することが多くなります。

各商品サイクルの特徴は、以下の通りです。

新規事業立ち上げ時は、離陸期;幼少期になります。如何に徹底的に差別化・差異化可能な商品を顧客や市場に知ってもらう、理解してもらえるかがこの時期の主要ポイントになります。

この時期は、売上は小さく、利益が出ても小さいか、あるいは、赤字状態であるのが一般的です。
中小企業の場合、お金がありませんので、多額の資金をかけずに、自社、自社商品の特徴や良さを顧客や市場に知ってもらう、理解してもらうことがこの時期を上手く行なう、あるいは、切り抜けるためのポイントになります。

この時期を失敗しますと、当該商品の立ち上げは難しくなります。最悪の場合、中小企業はこの時点で廃業するところもあります。

離陸期;幼少期を脱すると、次は成長期;第一成長期に入ります。この時期は、一機果敢に集中して当該商品の事業拡大を図り、競合他社に差をつけることに全力を注ぎます。

この時期は、積極的な投資を行ない、売上拡大、シェア拡大を真一文字に行ないます。多くの中小企業は、この時点でも小さな利益か赤字状態にあります。従って、資金繰りも重要になります。

同時に、競合他社が類似商品を低価格で出してくるなどの可能性がありますので、新商品開発・実用化の検討や派生商品の開発なども並行して行なっていくことが重要です。

現在、多くの商品のライフサイクルは、短くなっていますので、先行して検討・対応することが勝ち組みになるためには、必要なことになります。

この成長期;第一成長期をすぎますと、安定成長期;第二成長期に入ります。この時期は、企業にとって、収穫期になりますので、売上と利益の最大化を図ります。

自社シェアを最大限拡大して、市場が成熟する前に、市場を支配して、成熟期に入ったときに、残存者利益を取れる地位を獲得することが重要です。

成熟期;成熟・衰退期に入ると、大きなシェアをもっていれば、安定した市場から投資なしに収益をあげることができます。

この状態は、市場がなくなるまで続けることができます。この安定した収益が、次の新規商品の開発・実用化に対する貴重な原資になります。

企業は、成長して何ぼです。成長なく、長期売上低迷や赤字状態の経営は、正しい企業のあり方ではありません。

尤も、中小企業は止まっていたら、潰れてしまいますので、常に変化、成長していく必要に迫られています。

中堅・大手企業の場合、かってはある程度の商品力があれば、事業拡大・継続が可能でしたが、現在は市場の変化や海外企業の実力が伸びた結果、専門性をもって他社に徹底的な差別化・差異化可能な商品をもたないと勝ち残れません。

家電業界の場合、本日の記事に出ていますソニー、パナソニック、シャープなどが、現在その渦中にあります。

上記3社は、競争力のもった新規商品を如何に出せるか、出し続けられるかが、成長期;第一成長期や安定成長期;第二成長期で企業として主プレーヤーとして活動するためのポイントになります。

成熟期;成熟・衰退期で収益確保が難しい商品や事業から、迅速に撤退して新規商品・事業の立ち上げに集中・専念することを決定する意思の強靭さが求められます。

中小企業の場合、常にそのような強靭な意思決定と実行を求められており、実行できる企業のみが勝ち残れます。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

 

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