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日経記事;『経営の視点 減りゆく革新的リーダー 「自由さ」など5条件が必要』に関する考察

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皆様、
おはようございます。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー 山本 雅暁です。

3月25日付の日経新聞に、『経営の視点減りゆく革新的リーダー 「自由さ」など5条件が必要』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。

『安倍晋三首相の経済政策アベノミクスは、株価を上向かせて産業界の雰囲気を明るくした。しかし実際に経済を成長させるのは、企業経営者の仕事である。

実はそこに不安がある。デフレ経済が長く続いたため、管理優先の手堅い経営者が増えた。半面、リスクを取って成長を目指す、リーダーシップのある革新的な経営者は総じて減ったように感じる。

経営リーダーの不足は、将来にわたって企業を脅かす問題だ。産業能率大学経営管理研究所が昨年夏に実施した調査によれば、77%の企業が「次世代リーダー」を確保できていない。

では求められる経営リーダーの条件は何だろうか。第1に、前例踏襲や先入観を排す「自由な精神」の持ち主でなければならない。

大赤字からの再生を目指すパナソニックの津賀一宏社長は「会社を根っこから変えるのが私の使命だ。その点、私は事業経験が少ないので、しがらみがない」と言う。研究開発畑が長くてキャリアの片寄りは否めないが、事業部門を再編するのにタブーがない。

改革の過程で、社内やOBから批判や抵抗が予想される。しかし「どうたたかれても、私は失うものがない」と腹をくくっている。

第2に、社内の空気を変えるために「率先垂範」が必要である。社長時代に危機的状況を乗り越えた昭和電工の大橋光夫相談役は「会社全体が緊張感を持って仕事に取り組むように、社員の気持ちを変えなければ駄目だ」と語る。「いくら優秀な人材がいても、評論ばかりしていては何にもならない」からだ。

当時、大橋社長は先頭に立って意識改革の必要性を説き、人員削減も含めて厳しいリストラを遂行した。経営者が自ら矢面に立たなければ、誰も責任を持って厄介な仕事をしようとはしないだろう。

第3に、人の心を一つにするには、やはり「人間的魅力」が重要だ。日本航空の会長として経営再建に貢献した京セラの稲盛和夫名誉会長は、仕事に妥協を許さない。しかし強面だけで人はついて来ない。骨惜しみしない仕事ぶりや従業員に接する真剣さなどが、周囲の信頼感を醸成する。

日本航空の植木義晴社長は「稲盛さんは怖いばかりではない。現場に自然に入っていって、みんなの気持ちをあっという間につかむ」と言っている。

明快な「ビジョン」も不可欠で、第4の条件である。宅急便を始めたヤマト運輸(現ヤマトホールディングス)の故小倉昌男社長は好例だ。家庭からの小口荷物の宅配サービスへの潜在的需要に着目して、どう事業化するか、時間をかけて構想を練り上げた。

ビジョンが固まると、半信半疑の社内を説得して事業計画を短期間でまとめて、乗り出した。新規事業の成否は結局、やってみないとわからない。ビジョンがあやふやでは、ぶれて脱線する恐れがある。

第5に、「修羅場」の経験がほしい。資質に恵まれても、磨かなければ光らない。困難な場に身を置いて、自らそれを打開することで資質は開花する。

リーダーは手取り足取り教えても育たない。自ら育つ機会を設けることは、経営者の大事な仕事だ。』

本日の記事は、大手企業経営者の資質について書いています。ポイントは、新規事業立上などの攻めの経営姿勢をもつ経営者が今の日本には必要ということです。


中堅・大手企業の場合、少々極論的な言い方になりますが、集中と選択の過程で行なわれる合理化の中で、組織変更や人員削減、製造コストの削減などの行為は、普通の能力をもった経営者で十分に実行可能です。

同様に集中と選択の過程で行なわれる、事業撤退は、現在と将来の会社経営に大きな影響を与えますので、しっかりとした経営姿勢をもって臨まないと、失敗する可能性があり、経営者の能力や胆力が問われます。

会社売却や買収も同じような状況になります。この状況は、中堅・大手や中小の会社の規模に関係なく、経営者の資質や能力が問われます。

経営者がしっかりとした経営姿勢をもっていないと、失敗する事態になりえます。過去に中堅・大手企業の中に、上記事業活動・展開で失敗した事例が多くあります。何れも経営者の判断ミスが原因となります。

また、将来の経営を左右する新規事業立上についても、経営者の資質や能力が問われることがあります。社長に先見性がないと失敗することがあるからです。

この視点からみますと、本日の記事にありますように、中堅・大手企業の経営者の中には、下記5つの条件が必要になる人たちがいるでしょう。

1.前例踏襲や先入観を排す「自由な精神」
2.「率先垂範」
3.「人間的魅力」
4.明快な「ビジョン」
5.「修羅場」の経験


私は、中小企業の事業撤退、会社売却、会社買収の事業活動の支援を行なってきました。その経験から言いますと、中小企業の場合、経営者の実力や能力の差が本事業活動の成否に大きな影響を与えます。

失敗すると、中小企業の経営に大きな影響を与えます。その為、多くの中小企業経営者は、事業撤退、売却、買収には、相当の緊張感と集中力をもって臨みます。

中小企業経営者にとって大きな試練になりますが、決断して実行する経営者は、一回り大きくなったと感じるときがあります。

事業撤退、売却、買収などを決断する経営者は、その時点で強い意志と実行力をもっています。それらをもたない経営者は、決断できませんので、別の選択肢を探します。

私に事業撤退、売却、買収になどの大きな事業活動について相談や支援依頼を行なう経営者の多くが、強い意志と実行力をもっていることになります。

それらの経営者と伴走しながら、私は経営上のアドバイスや実務的な支援を行ないます。多くの中小企業経営者は、ぶれませんので、大抵これらの事業活動は成功します。


また、事業撤退、売却、買収などの大きな経営決断以外の場面でも、私の周りの多くの中小企業経営者は、それぞれしっかりとした経営姿勢をもって自社を経営している人が圧倒的に多いと感じます。

多分、そのような経営者の方々とお付き合いをさせていただいていることが大きな要因になるとみています。

しかし、私が知らない大勢の中小企業経営者もほとんど同じ資質や能力をもっていると考えます。そのような資質や能力をもっていないと、中小企業の経営ができないからです。

中小企業の経営は、経営者の資質や能力に大きく左右されます。何年も会社経営が継続して成り立っている中小企業は、社長がしっかりとした経営を行なっています。

中小企業に限って言いますと、多くの経営者は、本日の記事にあります上記5つの条件をもっています。そのような条件をもっていない中小企業経営者がいれば、当該企業は多くの場合、倒産・廃業に追い込まれるからです。

中小企業にとって、経営者に伴うリスクが発生するのは、創業者から息子あるいは娘などへの事業承継の時です。

多くの場合、子供世代の経営者は、創業者と同じ資質や能力を事業承継時にはもっていません。従って事業承継は、時間をかけて次世代経営者をOJT(On-the-Job-Training)方式で経験を積ませながら行なうことが重要です。

創業者が現役の間に、次世代経営者を現場で育成して、資質や能力を磨き上げるやり方です。私は、このやり方で事業承継を支援しています。上記5つの条件をもつための一番有効な方法とみます。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー GBM&A 山本 雅暁

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