経験した二度のＭ＆Ａで、私は一度目は企業規模の小さい側、次は大きい側に在籍していました。そこに至る経緯は全く違いましたが、先に持ち株会社や新会社を設立し、その後徐々に統合を進めて最後はすべて一体化するというものでした。どちらも基本的には対等合併ということで、両社が融合しやすいようにとの配慮だったのだと思います。

　しかし徐々にとは言っても、組織は一体化するわけですから、実際には様々な部分を統合、集約する作業が必須になります。そのための統合作業の現場では、事務手続きなどの小さな事でもどちらのやり方に合わせるか、意見を取るかという主導権争いがあり、そうなると対等合併とはいっても、どうしても数の論理で規模の大きい会社の主張が強くなります。良し悪しの判断基準は価値観、文化の違いといってしまえばそれまでですが、力関係が影響して純粋に効率が良いとはいえない制度や仕組みが選択されるケースがあります。一方の社員にとっては、自分たちの方が良いと思っている部分も捨てられる場合があるということです。
　なぜそのように決めたか、常に論理的な理由ばかりではありませんので、説明自体が少なくなります。自分たちの良さが消え、納得できる理由も示されないという事が相手方への不満、反感となり、合併そのものに対する否定的な感情につながっていきました。

　Ｍ＆Ａをうまく進めている所は、お互いのエゴを捨てて良い物は良い物として取り上げ、経営者が積極的な情報開示に努め、双方の社員同士が様々な形で直接接してコミュニケーションを取る機会を設け、気持ちも含めて融合できるように十分な時間をかけているという話を聞きます。私の経験としても、これらはＭ＆Ａの本質的な成否を左右する、重要なポイントであると思います。やはり企業規模の大きい側がいかに相手に配慮するか、その姿勢が一番重要な気がします。