部門間の利害を調整し、モチベーションも維持する方法 - 人材採用 - 専門家プロファイル

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部門間の利害を調整し、モチベーションも維持する方法

法人・ビジネス 人材採用 2008/07/24 17:32

弊社は従業員50名規模の会社なのですが、営業部門、商品の企画・開発部門、マーケティングの部門、またスタッフ部門など、各部門がそれぞれを敵対視し、会社全体としてのシナジーが発揮できていないように思えます。良いライバル心をもって競争する、というよりも、互いが業務の足を引っ張る存在、という悪い見方をしてしまっている様なのです。この様な場合、業務の内容が異なる複数の部門の利害を調整し、全社のモチベーションを改善するために、なにか良い方法は無いでしょうか。

※この質問は、ユーザーの方から事前にいただいたものを、専門家プロファイル が編集して掲載しています。

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回答:8件

藍原 節文 専門家

藍原 節文
経営コンサルタント

1 good

目指すべきゴールを社内で統一しましょう

2008/07/31 08:54 詳細リンク

社内の意識の統一は、企業理念の浸透、明確な目標設定、部門間での
交流の徹底が重要です。また、部門ごとで自社より上の存在である
他社をライバル視させるような働きかけが大切です。

販売促進支援・経営支援とデザイン制作を行っております
ファースト・シンボリーの藍原です。

部門間でのライバル視は起こりやすい問題ですよね。しかし、各人が
プライドを持って自分の仕事をやり遂げている裏返しではないでしょうか。

そこで、社内で意識を統一するためのポイントです。


''1.企業理念の浸透''
何のために会社が存在し、どういうことを目的として、何を実施して
いこうとしている会社なのかを明確に打ち出し、それを社員が共有でき
る環境を整えましょう。手法としてはクレドカードを作成したり、定期
ミーティングの頻度を多くしたりすることが考えられます。


''2.明確な目標設定''
各部門において、分かりやすい目標設定を実施し、その目標達成に向
けて、全力を注ぐような環境を作り出しましょう。他部署のことが目に
入らないくらいの目標を設定し、余計なことを考えさせないようにする
ことも重要です。


''3.部門間での交流を図る''
部門間でのライバル視が起こってしまうということは、各部門での
コミュニケーションが図られていないケースも考えられますので、
月に何回という形で、交流を図る場面を強制的に作っていくのも手です。


''4.ライバル視する競合他社の明確化''
自社よりも営業実績で優れている他社をベンチマークし、その企業を
ライバル視することで、その会社に追いつき追い越せを合言葉にして
しまい、社内の統一感を図るということも可能です。


他にもありますが、一番は、自社内で足を引っ張っていても、何も成果が
生まれないことに気づき、目指すべき場所を明確にすることが重要です。


是非、参考にしてみて下さい。


株式会社ファースト・シンボリー

回答専門家

藍原 節文
藍原 節文
(経営コンサルタント)
株式会社ファースト・シンボリー 代表取締役
03-3555-9551
※お電話の際は「"プロファイル"を見た」とお伝え下さい。

緻密な顧客分析で、デザインも含めた効果的な販売促進戦略を提案

座右の銘は「行動あるのみ」。お客様の販売促進という課題に対し、瞬発力・発想力をもって想定以上の結果をお届けすることを心掛けています。「お客様の幸せが弊社ならびに弊社社員の幸せ」をモットーに、費用対効果に優れた販売促進戦略を提案していきます。

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山本 雅暁 専門家

山本 雅暁
経営コンサルタント

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組織の一体感はプロジェクト運営で確立できます

2009/02/11 18:52 詳細リンク

こんにちは。回答させて頂きます。

事業連携やM&Aのような組織の壁を越えて行うプロジェクトチームの運営経験に基づいて回答させて頂きます。

50人くらいの規模の組織でシナジー効果を出す為に有効な方法は、具体的な目標を設定し、目標実現の為の全員参加のプロジェクトチームを起こす事です。

目標は、会社のトップであるご相談者様が自らの考え・言葉で具体的なものとして発信し、その目標を3か月とか6か月位の期間に達成する為の行動計画を作成します。

トップ自らチームリーダーとして運営する事が大事です。


私が所属していた会社では、一部の主要製品はニッチな市場で高機能を売り物に高価格で売れ、販売代理店も含めて高収益をあげていました。

しかし、競合他社が同等機能製品を低価格で販売した為、売り上げが落ち込み販売代理店から廉価版の製品の導入を要求されました。

短期間に新製品を出せない為、検討し以下の戦略を立てました。

・新製品は、3年後に出す
・3年間は、競合他社製品を自社ブランド品としてOEM供給してもらう
・新製品開発の原資はOEM製品から確保する

この戦略を実現する為、部門長は開発・設計・営業・サービスからなる30人のプロジェクトチームを組み、私はサブリーダーを担当しました。

このチームは、当初OEM供給という初めての経験に士気が低く、動けない状態でした。

そこで、自社製品を開発する為に必要な投資金額を明示し、OEM製品の販売期間と金額を目標として出しました。

チームを動かし全員で達成しました。

重要だったのは、部門長は常にチームの一員として動き、行動の進捗管理を全員が共有できる様にした事です。そしてこのプロジェクトを成功させた事です。

成功体験は、組織の一体感の確立につながります。

その後、組織の一体感は高まりました。

字数の関係から詳細を説明できません。
もし、ご関心がある場合、私までご連絡下さい。

よろしくお願い致します

以上、


山本 雅暁

回答専門家

山本 雅暁
山本 雅暁
(神奈川県 / 経営コンサルタント)
グローバルビジネスマッチングアドバイザー GBM&A 代表

起業・企業存続の為の経営戦略立案・実行と、ビジネススキル向上

起業及び、事業拡大や経営合理化を目指す企業に対して経営コンサルを行います。大手メーカーで得た経験を活かし、補助金活用、アライアンスやM&A、市場分析に基づいた事業戦略策定・実行や事業再生を支援します。OJT研修でのビジネススキル向上を支援します。

藤島 淑子

藤島 淑子
経営コンサルタント

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社員の視点や思考を解放してあげてください

2008/07/24 19:49 詳細リンク

このような組織形態の場合、たとえば、

・目の前のお客さんの個別の要望に全て応えたい営業

・品質や斬新さなど、自分達のこだわりを大事にしたい企画

・コンセプトの一貫性や社内標準を重視したいマーケ

など、もともと利害や考え方が対立しやすい状況ではありますね。


それを理解し、会社として、常に一貫して、くどいくらいに、
チームワークの大切さをメッセージとして発信していくのが第一歩だと
思います。


たとえば評価制度は、部門最適を助長するような指標になって
しまっていないでしょうか?

チームワークに関する取り組みが、高く評価されるような
仕組みになっていますか?


また、社長や上司のマネジメントや日々の言動が、部門間対立の
引き金になってしまっていないでしょうか?


このような部門間対立の背景には、会社や上司からのメッセージが
大きく影響していることが多々ありますので、まずは制度やマネジメント
を見直してみることをお勧めします。



その上で、どうやってメンバーの意識を変えていくか、ということですが、
私がよく研修やワークショップで行っているのは、
「視点を思いっきり切り替えてみる」というセッションです。


今回のような状況が発生している組織でよく起こっているのは、
社員全員が極端に内向き、短期的な視点になっているということです。


そのような視点や思考を一度開放し、お客様の視点で自分達の業務を捉えてみる、
あるいは、経営者の視点で自分達の組織を捉えてみる、など、

普段の自分達の業務では使わないような頭の使い方をして、新しい視点で
自分達を俯瞰してみる、という経験をしてもらっています。


まずは、自分達の日々の業務や様々な制約は棚に上げて、部門横断的なメンバー
であるべき姿について考えてみる、というのがポイントです。


なかなかこの場で、限られた文字数でお伝えするのが難しいのですが、
まずは、部門横断的なメンバーが集まる場を設けることをお勧めします。

長坂 有浩

長坂 有浩
経営コンサルタント

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【上から】固めていくのがコツです。

2008/09/08 03:49 詳細リンク

「縦割り社会」ですね。

本来、会社は「企画」「営業」「生産」「販売」、そしてそれを支える「管理」等のビジネスシステムで事業がなりたっているはずなのに、各部門でまとまってしまってその意識が希薄化してしまうことから、ご質問のようなケースが生まれてきます。

その多くの問題は「管理職(マネージャー)」にあります。

ここで詰まっていることが多いのです。
ここで「ビジネスシステム」を理解していないことが多いのです。

その背景としては;
(1)そもそも一部門で業務が完結している(ようにみえる)
(2)管理職にとっては自分の部門のパフォーマンスが上がることで自分の評価もあがるシステムになっている

ことがあるかと思います。

「部門間横断型プロジェクト」を作ってみてはいかがでしょうか。

単一部門では解決できない、他部門との協働があって初めて効果の出るプロジェクトです。

例えば;
・新商品やサービスのを開発する
・強化商品(サービス)をつくる
・既存商品(サービス)の改善策を企画・実施する

ここに管理職をアサインしてください。できれば管理職だけでなく、部下も。
評価はそのプロジェクトのパフォーマンス(売上・利益・コスト削減等)をベースに各部門に配分をしてください。

ここで大切なのは、以下の点です;
(1)そもそも、経営陣(取締役)の間でビジネスシステムの重要性について徹底的なコンセンサスを得ること
(2)経営陣(取締役)が必ずそのプロジェクトの責任者として入ること
(3)定期的なミーティング等、コミュニケーションを可能な限り密にとらせること

ここでパフォーマンスが出ることも大事ですが、それ以上に大切なのは、「管理職がビジネスシステムの重要性を身をもって理解すること」です。

管理職が理解すると、部下に波及します。
上から固めていってください。

これは一つの教育です。でも、実践的だからこそ効果が出ると思いますよ。

伊藤 健之

伊藤 健之
経営コンサルタント

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ラウンドテーブルと小集団活動。これでうまくいきます

2009/03/25 10:39 詳細リンク

会社全体で小集団活動とラウンドテーブルを実施されれば、問題は解決するでしょう。

部門間の風通しが良くない組織において、こうした取り組みの結果、半年もすると部門間
で協力して問題を解決しよう、という協調の機運や実績がでてくるものです。

*小集団活動とは
仕事の仕方や考え方がバラバラな個人が小集団を形成し、仲間と悩み・問題認識を共有
する「場」です。この「場」で仲間との協調を通じて、納得感のある仕事の改善プランを創り
ます。


*ラウンドテーブルとは
小集団それぞれが打ち出した改善プランを、トップ一緒に方向性をすり合わせる「場」の
ことです。ラウンドテーブル(丸いテーブル)は、「上座も下座もない」という意味で、トップ
マネジメントは問題を一緒に解決する仲間として参加します。


*その効果とは
これを毎月繰り返し行うことで、トップと現場、また現場同士の相互信頼が徐々に構築でき
ます。

遠回りなようですが、こうしたやり方が、ギスギスした風土を、協調の風土に変えていく、極めて
有効な手段で一番の近道と考えます。

こうした活動が根づいてきますと、いずれ協調の文化が本物になり、社員が活き活きと仕事をし
、その満足した従業員が組織の競争力を主体的に高めてくれることになるでしょう。

「頼んでもいないのに、社員が勝手に部門間で協力し、改善提案をどんどんあげてくる」

こうした組織づくりを、ぜひ体現されてください。

■■グランデコンサルティングは、「活力みなぎる組織」の実現をお手伝いしております■■


意見相違の見える化がインナーブランディングの第一歩

2008/07/24 21:03 詳細リンク

同じ方向に向かい、強い企業文化を創ることがブランディングの究極の目的といっても過言ではありません。

広義のブランディング活動で解決できます。

立場が異なれば意見、課題認識が異なるのは当然です。しかし認識、意見が異なってはいけない事があります。それらを徹底的に見える化することで相当部分が解決します。

弊社のインナーブランディングのコンサルティングでは、それぞれの部門長へのヒアリング、社内アンケートを行い、相違が判るようにその結果をオープンにし、その結果を踏まえ徹底的に議論を重ねます。それを行わず議論しても感情的な反発から脱皮することはできません。

第三者の意見として、顧客の意見も定量的に把握し、その結果とそれぞれの意見を照らし合わせることも行います。

それにより異なってはいけないことが自ずと一定の方向で収束してきます。


各部門の役割と再度明確にする

2008/07/28 01:49 詳細リンク

株式会社プロモーティブの川上結子です。


経営者の視点からは、どの部門も同じ方向を向くはずなのに、各々の部門のメンバーには全くそのように感じられない・・・という現象は、どの会社にも頻繁に見られます。

経営の視点とはたとえば「売上をより多く、コストをより少なく、そして永続的な成長を」であり、これに反対する部門はいないはずです。

では対立をどうやって押さえたらいいか。

一つの打ち手として、共通で目指すべき目標(たとえば「売上をより多く、コストをより少なく、そして永続的な成長を」など)をベースに、各々の部門が何を担うべきかを再度明確にしてはいかがでしょうか。

売上をより多くするためには、各部門何をするべきか。
営業だけが売上を上げるためにがんばるわけではありません。
スタッフ部門であっても、売上を上げるためにしなければならないことがあります。
ただ、営業とスタッフ部門では、売上をより多くするための施策が違うだけです。

という具合に、共通の目標に対する役割を明確にしていくことによって、対立する必要がないことがわかってくるのではないでしょうか。


敵は、ライバル会社であり内向きな消耗戦は避けよう。

2009/02/26 00:56 詳細リンク

BSNの阿比留と申します。

ご質問にお答えいたします。


さて、御社のような部門間の利害の対立は、昔からあり規模が大きくなればなるほど

発生しているように感じます。


では、何故発生するのでしょうか?

例えば、経理と営業部門の確執を思い浮かべてみて下さい。

在庫ひとつとっても見解が違います。経理は、在庫金利や仕入れ代金の決済を気にする

でしょうし、営業部門は機会ロスを最大に恐れます。売上げが落ちること、あるいは、

お得意様との信頼関係の問題があるからです。しかし、これもある程度牽制という意味では

当然のことです。


しかし、御社の場合は、それだけでなく全体的に部門間の調整ができない体質になっている

ようです。その場合は、全体最適の考え方をトップ自ら社員の前で、繰返し繰返し述べる

必要があります。「敵は、ライバル会社であり、内向きな消耗戦は避けるなければならない。」と。


また、人事制度で行き過ぎた成果主義が、万が一蔓延していないかも要チェックです。


私も事業再生の会社におりましたので、それでも直らなければ人事の入れ替え(立場を逆に

してしまう)等という荒療治もやったことがありました。しかし、これは一時的な効果に

留まることが多いですし、効果は様々なようです。


いずれにせよ、会社の状況を正確に把握するために、従業員に徹底的な傾聴をお願いしたい

と思います。必ずそこから、明日へのヒントが生まれてくるものですから・・・。

ご健闘をお祈りしております。どうか色々とチャレンジしてみて下さい。これが絶対という

ものはありませんので・・・。

ありがとうございました。

http://abs-net.jp

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