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対象:経営コンサルティング

切り離して会社にすることについて

法人・ビジネス 経営コンサルティング 2008/02/29 14:47

一般的に製造部門や販売部門を切り離して会社組織にするメリット・デメリットをおしえてください。

ポプラさん ( 埼玉県 / 男性 / 33歳 )

回答:3件

田邉 康雄

田邉 康雄
経営コンサルタント

- good

製造ではISO対応が困難ですが、経営者が育ちます。

2008/03/12 18:10 詳細リンク

有限会社田辺コンサルタント・グループが、''ISOコンサルタント''とし多くの企業を見てきた経験を踏まえて意見を申し上げます。

御質問の内、製造部門を母体から切り離すケースを想定します。

―― デメリット
製造部門を子会社として切り離すと母体企業にとって製造工程の「''アウトソーシング''」となります。子会社に製造してもらった製品は母体企業にとっては「購買品」です。

この母体企業が品質''ISO9001''を取得している場合は、「購買プロセス」に関する要求事項への適合が求められます。この条項は、管理の方式と程度を最終製品に及ぼす影響に応じて定めることを求めています。

重要度の低いとされる一部の部品等と異なり、この場合の購買品は最終製品そのものですから、厳しい管理が求められます。母体企業と同じ高いレベルで製造することを保証するのですが、別会社ですので、その管理は靴の裏から足の裏を掻いているような「もどかしさ」があるでしょう。しかし分社化前と同じ高いレベルで管理しなければなりません。

―― メリット
会社経営者が育ちます。製造関係の技術者も利益を出すために、従来以上のコスト意識が求められるでしょう。これこそ分社化の目的だったかも知れません。

製造現場マネージャーは、製造原価に対するさらなる高い関心を払います。それだけではありません。会社の''財務会計''、BS/PLに対して直接関心が高まるでしょう。技術者が''財務会計''に通じることは有能な技術者、兼経営者を育成できることを意味します。これは会社の財産です。

「''もの作り日本''」
のためには、財務会計の分かる技術者が必要です。一言でいうと複式簿記です。このような技術者が「''日本のもの作り''」を支えます。

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意識かコストか

2008/03/01 16:38 詳細リンク

製造部門や販売部門を別会社にしたり、製品や市場ごとに分社化するという事例は、ときどき新聞やビジネス誌でも見かけますね。
逆に、分社化していたものを再度、統合する事例もあります。
有名なのが、事業部制を廃止したり、関連会社の完全子会社化を進めている松下電器産業ですね。

分社化のメリットは、いくつか考えられます。
思いつくものだけでも
・旧製造部門なら売上への意識、旧販売部門ならコスト意識、総合すると利益意識が生まれ、利益率が上がることが期待できる。
・経営者や役員のポストが増えるので、社員に「自分も社長になれるかも」という上昇意識が高まることが期待できる。
・企業規模が大きいままで、階層を減らして経営トップから一般社員への情報伝達を速める「組織のフラット化」を進めても、管理者が管理する人数が増えて管理者の負担はかえって増大するだけだが、分社化すれば、管理者の負担を増やさずに階層を減らすことができる。
・大組織にありがちな「縦割り」「セクト意識」「たらい回し」「意思決定と行動の遅さ」といった弊害を、クリアすることが期待できる。
といったことがあげられます。
まだあるかもしれません。

逆に、デメリットとしては
・会社ごとに、経理や人事といった管理部門を置かなければいけないため、管理コストが増大する。
というのが、最大のものでしょう。
これも他にもあるかもしれませんが。

整理すると、メリットとしては意識的なものが多く、デメリットとしてはコスト面ということになりますね。
結局は、どちらを選ぶかということになるわけです。

補足

最後に、分社化する際の注意点を、中小企業専門の経営コンサルタントとして申し上げておきます。

規模としては中小企業にしか過ぎないのに、大手企業の子会社だからといって、親会社の経営システムと思考・行動パターンを、そのまま踏襲している会社を、いくつも見たことがあります。
大企業意識を完全に払拭し、戦略を中小企業としての戦略に構築し直すとともに、行動も機動的な行動に変えないといけません。
そうしないと、同規模の中小企業に負けてしまう可能性が大きいからです。


分社化のメリットは撤退判断がしやすいこと

2008/03/02 22:24 詳細リンク

どんな事業も、新しく事業を始める場合は進出より撤退の判断の方が難しいと言われています。分社化するメリットは、撤退の判断をしやすいということがあるのではないでしょうか。
既存部門を切り離して、事業会社化する場合も、同様のことが言えます。なぜなら、既存部門を切り離して、事業会社化するということは、元々の事業主体からの業務以外にも進出しようという狙いがあると想像するからです(他社から受託するなど)。

既存事業の一事業部門として位置づけるのと、分社化して別会社で経営していくのとでは、数字の把握の仕方がかなり違うと思います。もちろん、一事業部として展開した場合も、数字をきちんと把握できるのであれば、その数字を元に撤退か継続かを判断することができます。ですから、そういった明朗な会計システムをつくれるのかどうかによって、分社化すべきかどうかの判断も変わってくるような気がします。

撤退する場合、当然のことながら、既存社員の行き場をどうするかという問題が起きるはずです。別会社になっていない場合は、「経営状況」を理由に解雇することはできません(少なくても一事業部の業績が悪いだけで、会社全体が順調であればできないはずです)。

事業を始める時点で、撤退基準を設けずに、事業に邁進し、引くに引けなくなって、責任をなすりつけあい、悪い状況のまま事業を継続する。これが最悪だと思います。撤退を想定するというのは、マイナスシンキングな感じがして、取組みにくいことではありますが、分社化する場合も、しない場合も、いつまでに何を達成できていなければ、撤退する、もしくは計画を見直すと予め決めておくこと。そんなプランを立てることが必要なのではないでしょうか。

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